御三家的“風花雪月”：試論遊戲主機廠商們的商業模式博弈

三家大戰，各村有各村的高招

古老遊戲活化石神貓老師在7月2日機核網釋出的音訊中帶來了嚴謹且精彩的紅白機山寨江湖故事，聽得意猶未盡時低頭看了看自己只能在海拉魯持續作戰兩個多小時的老NS、蒙了一層薄灰的四公主和用網路多人對戰虐我多年的Xbox One，不禁回憶起了御三家這些年來你來我往的精彩博弈。


1983年，還是孩子的玩家們就如任天堂所想的那樣，在眾多學習機和一款單純的家用遊戲機中選擇了只有遊戲功能的FC，也就是大家口中的紅白機。當然，電子遊戲有多大魅力的答案並不只存在於小孩子們腦海中，FC的面世結束了多種遊戲機並存但總銷量卻低得可憐的混亂市場，《馬里奧兄弟》等經典遊戲的超強吸力使得首批47萬臺主機僅兩個月就銷售一空，不到一年的時間銷量就突破了300萬臺，FC成為了現象級主機。


無巧不成書，任天堂在日本釋出FC的同年，著名的雅達利大崩潰正在美國上演，任天堂如飢似渴地接收了前輩雅達利“數量壓倒質量“政策帶來的經驗教訓，設立了“Mario Club“來提高軟體質量稽核且在FC上建立了“權利金制度”來控制遊戲軟體質量，甚至在數百個主機故障投訴造成的故障風波中選擇了損失15億日元來避免信譽損害危機。1989年，任天堂的FC遊戲機已佔領美國90%和日本95%的市場，成為當時的遊戲界巨無霸。


如此便能理解為什麼任天堂能成為現代遊戲產業的開創者並在很多方面確立了現代電子遊戲的標準。然而，就在1989年，老任想要通過釋出FC後代遊戲機——SFC來延續輝煌的時候，一個潛在的危機亦是玩家的福音悄然出現在這次衛冕作戰中，在日後與老任有著無數愛恨情仇的索尼系主機——PlayStation的橫空出世已經初見苗頭了。


PS登場，索尼突出奇兵

20世紀90年代初起便讓任天堂十分頭疼的PlayStation系列其實是老任自己培養出的對手。任天堂的SFC本就是其與擅長於CD-ROM技術的索尼合作一起開發的新主機，索尼趁著任天堂在興頭上提出了要發售其自己的SFC搭載CD-ROM主機“PlayStation”，若是發售成功，後續無法相容PS主機新格式的SFC將被PS擠出市場，但這個“商業陰謀”被律師出身的美國任天堂總裁在瀏覽合同時成功識破，任天堂幡然醒悟，在1991年的芝加哥電子展上“徒手撕協議”，上演了“背叛”索尼的名場面。


亡羊補牢為時不晚，索尼雖然沒能借由為任天堂開發外接光碟機的機會進入遊戲界，但卻從任天堂那裡把知識點學了個夠，這一場說不清到底是誰對誰錯的無間道，為索尼單幹PlayStation計劃注足了底氣。

從一開始就深刻認識到自己長短板的索尼非常果斷，直接放棄與老前輩任天堂比拼遊戲研發，利用自己在顯示技術、音響、數碼技術等方面的優勢全力製造高質量遊戲機，而遊戲則全部從第三方遊戲廠商引進，效能強大的遊戲機搭配上大容量的CD光碟為第三方遊戲廠商出品大作提供了充分條件，比任天堂更低標準的權利金收取制度和更寬鬆的軟體稽核制度彷彿成為了遊戲廠商們轉投索尼麾下的必要條件。


1994年12月3日推出的PlayStation基於以上條件引領了新一波遊戲機風潮，而嚐到了大作滋味的玩家們，成為了索尼接下來成功上位、暫時坐莊遊戲機市場的重要籌碼。2000年3月4日推出的Play Station2雖然再次給索尼帶來了巨大的成功，卻也遇到了同期及以後的強力競爭對手——微軟Xbox遊戲機。


微軟築基，硬核後起之秀

說來有趣，御三家中資歷最淺的微軟，創造了後起之秀也能成為遊戲機御三家之一的神話，其Xbox的誕生方式與老對頭之一的索尼PlayStation有著異曲同工之妙。在2001年第一代Xbox推出之前，微軟帶著自己在作業系統和網路上的優勢以及誠意先後找到大哥任天堂和二哥索尼，想要把自己的軟體實力和對方的遊戲機硬體實力結合到一起，推出一款新機體實現共贏。大哥二哥當然不傻，表示別想讓我們為你做嫁衣，於是硬氣的微軟走上了自給自足、成為御三家之一的道路。

2001年Xbox上市時PS2的銷量已經達到了全球2000萬臺，但微軟的魄力使銷量數字完成了一個夢幻開局式的暴漲。比爾蓋茲親臨紐約時代廣場的午夜首賣活動，並在零點零一分親自將第一部賣出的Xbox遞給玩家與其一同體驗了遊戲機的魅力，除此之外，微軟還以299美元一臺的低廉售價“惡意傾銷”Xbox遊戲機，每賣出一臺Xbox微軟便會虧損125美元，這也就是微軟近些年來在硬體上平均每年蒸發10億美元的原因之一。但比爾蓋茲針對此現象做出了這樣的發言：第一代就像一局遊戲，如果你玩得好，那麼到最後他會說’你可以再玩一遍了’。怪不得當時有著絕對市場佔有率的索尼依然被Xbox的銷量嚇得虎軀一震。


有了硬體基礎，微軟終於可以在自己擅長的軟體和網路方面大展拳腳了。如果說原創獨佔遊戲《光環》系列為Xbox提供了恐怖的玩家號召力，那麼Xbox Live和Live Anywhere可以說是給Xbox遊戲帶來了新氣象，為玩家們開啟了一扇新的大門。不論是多人遊戲時和家人、朋友一起度過的珍貴歲月，網路對戰時與線上對手們的鬥智鬥勇，還是看到Live Anywhere中資訊實現多平臺互通時帶來的新奇感與舒適感，都讓玩家們與Xbox逐漸產生了越來越深的羈絆與故事。

三足鼎立，各出妙手

就在後輩微軟忙著成為遊戲機御三家之一時，大哥和二哥也沒閒著，都在卯足了勁研發各自的次世代家用遊戲主機，而且極有默契的在2006年11月分別釋出了Wii和PlayStation3，釋出時間僅相差8天。


兩個生日僅相差8天的新生兒，先天屬性和成長過程卻大相徑庭。11月11日發售的PlayStation3成為了搶手貨，除銷量驚人之外，美國更是發生了顧客為了爭搶PlayStation3而爆發的多起重度暴力事件。但不得不提的是，成也蕭何敗也蕭何，由於索尼不斷將遊戲機效能推向極致，遊戲的難度越來越高，操作勸退現象越來越嚴重，導致銷售量後勁不足。

除此之外，由於遊戲機效能過於強大導致遊戲製作成本和遊戲售價直線上升，遊戲銷售利潤越來越少，部分第三方遊戲廠商選擇跑路，跳進了任天堂和微軟的懷抱中。


反觀11月19日任天堂推出的Wii，其銷量卻走了個PS3銷量的對稱曲線圖。作為第一臺將體感引入電視遊戲的主機，Wii實現了家用遊戲主機界的又一次革命，前所未見的控制器使用方法、懷舊遊戲主機軟體下載販賣及待機室網路連線等特色讓Wii在發售第一年就拿下了2000萬臺銷售量的傲人成績，且在後續幾年，任天堂不斷提高月產量卻依然無法滿足玩家們的購機需求。Wii的推出是任天堂再次君臨家用遊戲機界的重要助力，如今，體感已經成為所有主流機種必備的遊戲外設功能之一。


故事講到這裡，輪到早就蠢蠢欲動的知識點登場了。御三家是通過什麼手段在市場中輪流坐莊以致形成了現在的三國鼎立局面呢？分割線的下方，我將從商業模式六要素的角度切入和大家探討御三家在不同階段分別使用了什麼妙法來佔據上風。

各家天賦樹的直觀呈現

將商業模式擬化為遊戲中的角色天賦樹，六要素就是天賦樹上的六個加點分支。首先，需要明確的是商業模式六要素分別是什麼，以及六要素的定義。


*定位：確定企業業務，確定企業目標客戶，確定向客戶提供什麼樣特徵的產品或服務，也就是確定需求的滿足方式。定位是企業戰略的核心，同時也是構建一個企業優秀的商業模式的起點。一般有產品、服務、解決方案、賺錢工具這四種滿足方式。

*業務系統；業務系統反映的是企業與其內外各種利益相關者之間的交易關係、交易網路的構型、利益相關方（網路節點）的角色，即它從事什麼樣的業務活動，用什麼樣的資源從事這些業務活動，這些業務活動作用於資源上的產出或者功能是什麼。業務活動系統表達了交易結構的框架。

*關鍵資源能力：資源就是企業所控制的，能夠使企業構思和設計好的戰略得以實施，從而提高企業效果和效率的特性，包括全部的財產、能力、競爭力、組織程式、企業特性、資訊、知識等；能力是企業協作和利用其他資源能力的內部特性，由一系列活動構成。

*盈利模式：指企業利潤來源及方式，企業的收入減去支出形成盈利，盈利模式就是研究關於企業收入與支出的問題。

*現金流結構：現金流結構代表的是在時間序列上，以利益相關者劃分的企業現金流入、流出的結構。

*企業價值：企業價值即是企業的投資價值，企業的投資價值等於預期企業未來可以創造的自由現金流的貼現值。

前文中，御三家的商業模式手段更多聚焦於定位、關鍵資源能力和盈利模式這三要素中，接下來便讓我們通過歸納總結，將這些商業模式手段鑲嵌到要素模具中，更直觀的體現御三家在商業模式天賦樹上如何選擇加點方向。

任天堂：娛樂為先

1.定位

①用產品滿足客戶需求。將FC定位為單純娛樂性遊戲機，產品特性清晰直觀，捨棄學習系統、打字練習系統等累贅功能，使遊戲功能、效能最大化，只給玩家想要的和最好的。

②用產品滿足客戶需求。Wii計劃的直接目標就是給家用遊戲機界帶來一次革命、進化，將體感引入主機打造全新遊戲體驗這一產品定位十分成功。

2.關鍵資源能力

①使知識能力成為關鍵能力。任天堂自身有著強大遊戲開發能力，FC上的經典遊戲一經發行馬上風靡全球，至今任天堂也仍舊在持續強化這個能力。

②使客戶關係成功轉化為市場佔有率，變為壟斷市場能力。FC依靠遊戲及自身定位，迅速壟斷市場，將這點變成了關鍵能力之一。

③使公司網路成為關鍵資源，且通過此關鍵資源鞏固客戶關係。FC壟斷市場後，玩家對任天堂的忠誠度達到當時峰值，遊戲廠商只能抱著任天堂的大腿為其開發遊戲，成為了任天堂的關鍵資源。且任天堂為保證關鍵資源不會貶值，也為了保護自己的遊戲，更是對遊戲廠商的出廠質量、數量及產量嚴格把控。

3.盈利模式

①除FC本身銷售所得外，任天堂還對第三方遊戲廠商徵收“權利金”和“遊戲卡帶製作費”，收取遊戲售價的20%作為權利金，同時還收取14美元的製作費，可想而知承擔了更多風險和研發成本的第三方卻只有著微薄的收益，但這確實是任天堂盈利模式的高明之處，索尼和微軟都以此為範本進行了調整。

索尼：效能與酷

1.定位

①用產品滿足客戶需求。將PlayStaton定位為高效能遊戲機，在遊戲機和遊戲本身上發展為玩家提供更好的產品。

2.關鍵資源能力

①使知識能力成為關鍵能力。PlayStation的效能有多高，就表明了索尼對自己關鍵能力的認知有多透徹，從遊戲機本身上做文章可以把自己的技術優勢最大化。

②使公司網路成為關鍵資源。索尼不避諱自己遊戲研發能力過低的缺陷，通過設定比任天堂優待且寬鬆得多的條件，吸引關鍵資源點——第三方遊戲廠商加入己方陣營，更是採用成本更低、容量更大的CD光碟，鼓勵第三方推出大製作電子遊戲，以此反哺自己的技術關鍵能力形成良性迴圈。

3.盈利模式

①索尼將任天堂的權利金模式發揚光大，將遊戲機虧本出售更多的依賴於權利金賺錢。其放鬆了對遊戲廠商的開發數量、質量及產量限制，且降低權利金收取數值，取消卡帶製作費，力求在遊戲銷售上做到薄利多銷。在2002年的索尼危難時刻，幾乎全部利潤都來源於遊戲機部門，正是這一獨特盈利模式讓索尼苟了下來。

微軟：硬體與平臺化

1.定位

①用服務滿足客戶需求。將Xbox定位為平臺式遊戲機，為玩家提供基於微軟系統和網路上的網際網路增值服務。

2.關鍵資源能力

①使知識能力成為關鍵能力。微軟是御三家中甚至世界上最擅長開發作業系統、軟體和網路的專家。這一點使其創造了與之相輔相成的獨特盈利模式。

②使客戶關係成為關鍵資源。微軟在網際網路界的地位和龐大使用者群，使其佔有了最基礎的關鍵資源——遊戲機玩家，可以說是網癮小夥小妹不請自來。

3.盈利模式

①與任天堂、索尼大致相同的權利金模式。

②全新的遊戲機盈利模式：網際網路增值服務。這就是與關鍵能力相輔相成的獨特盈利模式，Xbox可以讓玩家享受聯網對戰的服務，並且實現了多平臺使用者資訊互通，還可以獲取電影、音樂等其他網路資源，而這一切都只需要使用者們每年支付一定金額來開通網際網路增值服務。

由此可見，雖然看上去御三家都在以高手速不停調整戰術，但透過商業模式的角度歸納後，可以看出這些手段萬變不離其宗。不僅定位都是以產品或服務來滿足客戶需求，在關鍵資源能力上更是有著很高的重合度，以知識能力作為關鍵能力，聚集客戶關係和公司網路作為關鍵資源搶佔市場，盈利模式也非常接近，以下三張圖表將更清晰的展示出上文內容。


三家的定位與資源能力對比




以上，便是通過代入商業模式要素總結的遊戲機御三家博弈過程。當然，御三家的商業模式天賦樹博弈還遠遠沒有結束，每一個時間點上的要素加點變化都可能導致整個商業模式出現蛻變，御三家相互搶佔市場、搶佔資源的同時也在相互借鑑，差異化模式的博弈必然會令御三家不停地互相學習、成長，重複的招數也可能通過得當手段成為不同時期“第一聖鬥士”的制勝法寶。作為舔狗玩家，雖然強烈支援御三家繼續互搏且精益求精，但也打心底裡不願失去它們中的任何一個。

當然，如果哪一天突然傳來了類似“世嘉再次崛起家用遊戲機市場變為四家混戰”的訊息，相信玩家們一定會為御三家的此類煩惱歡呼雀躍。



作者：浮木
來源：機核
原地址：https://www.gcores.com/articles/113130