遊戲的戰略（五）：為什麼做遊戲難【完】

先回顧下前面的觀點：

戰略不能生搬硬套，不是從一本攻略大全裡做選擇。戰略必須是從自身出發，找到關鍵難點，搞清楚主要矛盾，再看看自己有什麼特長和槓桿，創造一個解法。遊戲的戰略（一）——抓主要矛盾

找到關鍵難點，發覺自身優勢，最好再來個思想飛躍，這就是戰略設計的基本套路。遊戲的戰略（二）——選擇性的戰略與落地的挑戰

增長其實就是你能為市場創造什麼獨特的新價值，以及你能去哪開闢新的市場。遊戲的戰略（三）——成長和增長、valve及steam的過去現在及未來

戰略意識可以運用到實際工作中去:比如區分什麼是願望，什麼是戰略。巨嬰會提出各種願望，那些願望都是互相沖突的，政客只會對這些願望和稀泥和尋求妥協，只有戰略家才能選擇一些願望，放棄一些願望，並堅決執行。戰略必須得有確定的優先順序和可行性。遊戲的戰略（四）——集中力量幹大事與暗黑3的故事

*本系列是《關鍵難點》課程的學習筆記，文章內容很多來自於萬維鋼老師的課程。本篇是這個系列的最後一篇，本篇會把4部分的內容整合到一篇中，自然就會成為一個萬字長文。

以下是主要內容：

1.老中醫：遊戲開發為什麼需要外部視角
2.研發的困境：商業優勢大於研發優勢
3.世界是個草臺班子：戰略的【假大空】，落地的【記分卡】
4.人人都喜歡談戰略，但人人都不愛戰略
5.說在最後：為什麼做遊戲難

一、老中醫：遊戲開發為什麼需要外部視角


《關鍵難點》裡講了一下為什麼要請魯梅爾特這樣的戰略家諮詢，我覺得是有一點自我推銷的，大概理由是：① 可以隨意提問，可以聽到真話 ② 戰略諮詢師見多識廣 ③ 案例多，框架經過多次修正，但戰略 不是科學，更像老中醫。

在遊戲開發裡，①是成立的，②對於戰略/投資/發行等崗位來說見的遊戲專案足夠多也能帶來足夠的參考，③其實是優勢也是劣勢，即雖然諮詢框架經過廣泛迭代，但和遊戲設計沒有統一的方法論一樣，這種“老中醫”一樣的諮詢受到的信賴度、可行性、實際效果都因專案而異。

不過，老中醫的手段依然值得我們參考。

第一個手段是跟同類做比較

書中講了為什麼紐約修地鐵貴，是倫敦的4倍，是巴黎的十幾倍，這是怎麼回事呢？

• 經過比較或許是巴黎修地鐵有個設計審查委員會，人家能把造價控制住。美國沒有這樣的委員會，一般都是各公司報價競標，然後中標的公司會以各種理由變更設計、增加成本，你沒有任何控制手段。這是美國體制有問題。
  

這一招非常簡單，好像醫生一上來先看看你的血壓、血氧、肝功能幾個簡單指標。如果數值是在健康範圍之外，那就是有毛病。

這個手段裡，遊戲裡可太常用了，就是對比“競品”，這裡不再過分展開。研究競品時，可以從團隊、市場等角度入手，比如類似質量和規模的遊戲，為什麼別人成本低，可以藉此去找出問題。

第二個手段是熟悉人心

醫生當久了會很熟悉患者的心理，所以患者在醫生面前假裝或者掩飾都沒用，戰略諮詢師也是如此

書中舉了兩個例子：


另一個是請魯梅爾特看公司戰略


在遊戲製作中，這兩個例子似乎都很契合實際。

在大公司裡，其實就存在專案間爭取資源的情況，各個專案負責人都在卷ppt，似乎每個立項的專案不是s級都不行，而一堆資料看起來很漂亮，外人真信了就會出其他離譜的問題。

另外，遊戲製作的難點之一其實就在於：知識、資源和決策權很難在同一個人身上。

以純研發為例，懂遊戲怎麼能做好的不一定有決策權，有決策權的不一定懂遊戲怎麼做好，但有決策權的需要去說服有資源的給專案投資源——最後就會出現目標和實際不一致，導致不符合預期的情況。就算研發問題解決了，發行、市場、運營一大堆問題也亟待解決。

這也是為什麼遊戲難做的原因之一

第三個手段是資料分析

書中例子是


在遊戲研發中，資料分析已經是基操中的基操。但對於正確的排除干擾項和歸因，還是有很多可以挖掘的點。

特別需要注意避免錯誤的歸因，以及基於資料構建的一些認知模型。

【遊戲策劃、心得、與告別】
https://zhuanlan.zhihu.com/p/610734290

第四個手段是運用已知的思維框架

見多識廣的醫生會把病人分門別類，病人一來，你就大概知道他是什麼型別

書中的例子是，航運利潤率低，魯梅爾特調研發現問題癥結是運力過剩，這裡面有博弈論：


一是美國和歐盟的航空公司之間簽了協議：


另一個辦法可以說是順勢而為：


魯梅爾特認為這兩個做法都是航運業可以借鑑的：


之前和一個前輩聊，問到他公司為什麼已經是千人以上規模了，為什麼不專門搞戰略/用研的部門？他的回答是很多遊戲還是需要自己去體驗，因為每個人對於遊戲的認知框架不一樣，導致能get到的資訊和結論也不一樣，如果只看報告，可能反而會受到一些影響而做出錯誤的判斷。

後來我想明白了，就對於一本書來說，每個人讀書get到的內容和理解都不同，比如“聽書”“拆書”的產品，已經是較強的解讀者了，我去讀原著時依然會收穫特別特別多不一樣的內容和理解。

而遊戲，呈現的內容豐富度遠比一般的書籍多，且對於產品理解更是主觀的。——後來ChatGPT爆火後我也在思考這個問題，結論其實就是，基於自身的認知框架，在具體遊戲體驗收穫的東西，才是往後遊戲策劃的核心競爭力之一。（本質上來說，ChatGPT的大模型也是一套ai的認知框架）

在框架上還可以聊聊別的。遊戲裡，像slg、卡牌、二遊裡競爭其實已經非常紅海了，但以slg為例，前幾年的slg+卻引領了slg的另一波新增長，而卡牌、二遊也一直有不少突破。但其實這些突破的來源，往往是設計者對於不同品類遊戲框架的認知敏感度，結合實際研發問題的靈機一動。

比如slg的使用者增長受限，能不能透過其他方式獲得使用者增長？其實在這個思路下就得來了slg+的方向。

而二遊裡，如果目的是更好的展現角色，那自然會想到結合其他更好展現角色的玩法框架，比如開放世界，比如基於開放世界二遊聯想到我之前提到的異度神劍系列。而之前同時玩slg和二遊，也讓我有了一些新的想法，不過得等以後去嘗試了。

怎麼構建自己對於遊戲的框架呢，之前有過文章，可以參考：如何玩一個遊戲

第五個手段是來自前線的洞見

在一線解決問題的人，往往能看到單純在學術界搞研究的人看不到的問題


魯梅爾特的洞見是大公司其實不是被小公司打敗的——而是被新的生態系統打敗的。


柯達沒想到的是，後來大家都不洗照片，也用不著膠捲了。原來新時代的人們是在手機、和iPad之類的裝置上看照片。

這不是哪個競爭對手顛覆了柯達，是整個生態系統都變了。你總不能要求柯達去發明手機和平板電腦吧？像這種被時代淘汰，柯達其實只能認命。

一般來說，當新技術出現時，大公司會首先想到收購；如果收購不了，或者面臨整個生態的鉅變，那你就優雅地衰落吧。

要說前線的話，遊戲策劃已經是最前線了。但這個對我們而言依然有啟發：

就算是製作人、或者更高職位的老闆，都需要能在一線，保持對研發的敏感度，這樣才能看到一些不在一線很難察覺的問題；

研發、市場、發行、運營、社群等其實都在一線，只不過是不同的一線。而研發和其他環節需要更深的協作，需要知道各自的關注點、問題、難點，以更好的合作，互相汲取對方在一線的經驗，各自發現的問題的共同解決方案。

二、研發的困境：商業優勢大於研發優勢


優勢是一種不對稱性，是你跟別人不一樣的地方，是你有而別人沒有的東西，是你能做到而別人做不到的事情。

商業有自身的邏輯。商業邏輯大於技術邏輯。


而RCA有節目：


這就是商業邏輯大於技術邏輯。魯梅爾特說，RCA強在它有一個「互補性資產」——一個現成的銷售渠道——這個渠道的價值比技術上是領先一點還是落後一點重要的多。法恩斯沃斯的合理選擇是跟RCA合作。

更簡單地說，RCA的「市場地位」，是個比技術更厲害的優勢。

看到這，我們很自然的想到很多遊戲公司的例子：

• 遊戲平臺裡，無論是微軟的xbox、還是索尼的PS、亦或是任天堂的NS，valve的Steam......
• 現在國內的硬核聯盟等渠道、37等發行、坐擁社交平臺的騰訊等等
  

這些公司/平臺有著各異的商業優勢，魯梅爾特是這麼劃分的：


在遊戲中:

• 3裡較好的例子是米哈遊的品牌帶給了星穹鐵道很大的發行優勢；三七互娛強大的發行，騰訊的微信和QQ
• 4也是規模效應：研發的規模帶來的技術優勢，也就是所謂的工業化；推廣優勢：大的發行公司，有更多的資料和更大的量，能獲得較低的買量成本和更詳細可用於調節買量成本的資料
• 5公司的架構來說其實有利有弊。你是一個大型公司，你就可以集中力量幹大事，比如騰訊三班倒拿出吃雞，最終後發致勝贏下手遊吃雞市場的故事；但大的系統往往也存在一些問題，比如拿/投資產品，大公司還在走流程呢，其他公司（比如雷霆）的負責人都已經把產品簽完了
  

如果什麼優勢都沒有又想生存，那就只能打價格戰，累死累活拿一個極低的利潤，也就是大家愛說的「內卷」。

商業的正路是發展自身優勢。要不你就提供比競爭對手更好的質量和效能，要不你就做好市場調查，專門服務於只有你最瞭解、跟你關係最親的一個顧客群體。而這些都需要戰略設計。

下面介紹幾類常見優勢：

1.耦合

把兩個看似不相關的東西連線在一起，其中一個是你所擅長的，另一個最好是新的東西。「創造就是想法的連線」，耦合能導致創新。


如果看了上面的例子，我們又能很自然的聯想到SLG+X.為什麼現在強調做人要當T型人才，因為你可以在自己最擅長的東西上，廣泛的開拓視野，從而做出新的解決方案。

耦合也可以是把自家產品和某個客戶群體的需求相耦合


這裡面我們也能聯想到怎麼滿足細分市場的使用者需求。比如二次元手遊，是對曾經的二次元群體需求的滿足。中東slg手遊對於當地使用者需求的滿足。像之前聊過的女性向手遊，則是滿足了女性使用者很多實際的使用者需求

2.規模和經驗

規模能夠實現量產，產品做的多能更加熟練總結經驗，這些都能降低成本，但研發的成本會受到各種限制，規模優勢是有限的。

而經驗也能透過公司、組織、管理的“邊做邊學”解決，但只要肯投入早晚也能有。規模和經驗不是護城河，不能當做長期優勢

3.專業化

專注，所以你可以做得非常好，讓別人難以模仿。遊戲的例子是專精某個細分領域，比如動作遊戲這種需要多年積累的領域

4.網際網路時代興起的優勢是網路效應

像Facebook和微信這種社群的特點是用的人越多，你就越需要它。如果你所有朋友、同事都在微信上，你也必須得用。遊戲裡的最佳例子是王者榮耀，吃雞

平臺，則是移動網際網路時代興起的一種新型網路效應，平臺不像社會中之一使用者，他有買家和賣家。比如淘寶同時服務雙方，比如airbnb先幫助賣家做廣告、搞定拍照發布，而吸引到更多買家從而做起來了。遊戲裡似乎我們能想到roblox和蛋仔派對：除了玩家外，還有提供內容的ugc\pugc這種內容提供的玩家。

有了優勢，你就能享受一段時間不太激烈的競爭，穩穩當當賺錢。但優勢不會是永久的，別的公司早晚會跟進，到時候你不得不創造新的優勢。而創造新優勢這種事往往只適合年輕的公司做，老公司的常見做法是吞併年輕公司來獲得活力……

終有一日，公司變得太大，敏捷性下降，官僚主義成為主流。大組織之所以缺乏活力，就在於它停留在了以前成功的時代，抱著當年的老經驗不放，不能與時俱進，一說起來就是自己永遠光榮正確，不再改變了。

重獲優勢的方法就是換領導人，換組織思考和行動的方式，搞變革，打破傳統——這可能也是各大公司，總會在關鍵節點換全新領導的原因吧。

在戰略設計的意義上，技術創新只是商業優勢的一種，其他優勢同樣值錢。

當初中國加入WTO以後，開放了一定的國內市場，很多跨國公司進來，初期確實厲害，但往往過不了幾年就發現競爭不過中國公司。像亞馬遜、沃爾瑪、eBay，都被本土公司打敗了。那些中國公司靠的不是技術優勢，而是更理解中國市場和中國消費者。像這樣的經驗特別值得深入思考和推廣。——成功的二遊其實就是這樣的經驗

我們對技術優勢擔心很多，對其他形式的商業優勢研究不足，我們還沒有充分發揮競爭力。

——這句話對遊戲行業依然非常有效

三、世界是個草臺班子：戰略的【假大空】，落地的【記分卡】


沒別的意思

「假大空」，一般出現在領導層，特點是把目標和願景等同於戰略。

「計分卡」，也就是績效考核，一般存在於中層和基層，把戰略等同於管理

假大空有兩層意思：

一個是泛泛而談願景和價值觀。一個公司說我們要為消費者提供更好的產品，我們要做個偉大的公司，這就如同你問一個學生有什麼學習戰略，他說他要成為一名好學生一樣，這沒有操作意義 。你不可能從一個寬泛的願景中推匯出一個戰略來。

*價值觀在有些情況下對公司確實有指導作用。面臨兩難選擇的時候，價值觀可以幫你做一些決定。比如美國的西南航空，價值觀就是兩個字：廉價。那麼公司在考慮是否要在航班上增加一項服務時候，這個價值觀就有個明確的指導——如果這項服務會讓機票漲價，那就不應該提供。但價值觀不是戰略

二是上級設定了一個明確的目標，比如明年的銷售額要增長15%。這樣的目標的確可以說是戰略，因為它的確做出了決定，對公司有一定的指導：既然你決定銷售額必須擴大，那明年預定的原材料肯定也要增加。

問題在於，這樣的戰略是沒有經過診斷的——是自上而下強加的決定。


上面拍腦袋提出一個宏觀目標，下面硬著頭皮做計劃，實際上大家都不知道怎樣才能實現。這種事是不是太常見了。

有時候宏觀目標能給預算提供指導。比如政府每年都要提出第二年的GDP增長目標。如果你設定5%，那麼各個部門就會按照5%的期待值去編制預算……但是僅此而已。把目標當做提振信心的訊號，那不叫戰略。

又或者，如果把目標變成層層下壓的硬性要求，逼著下面實現，那也不是好戰略。

這就引出了「計分卡」：

管理的思想很簡單。你把一個總體目標分解成若干個可以衡量的部分，讓每個管理者負責一塊，都有自己的目標。然後公司根據每個人的目標衡量他的進展，讓他對結果負責。

《管理的實踐》說這種分解的目標應該由下級和上級協商決定，有點談判的意思，確保每個管理者都能充分理解我們為什麼需要這個目標，這就是目標管理。

怎麼管理每個人的目標呢？這就要給每個人弄一個計分卡，上面分成若干個專案——財務、客戶、內部流程、創新等等——看看是否在每個專案上都達標。達標了可能有獎金，不達標就會有懲罰。

這種管理學確實能夠保證企業的效率，起到一個督促的作用。但是這是執行戰略，這不是戰略。戰略是決定做什麼，而計分卡是確保能做到，這是兩回事。特別擅長管人、整天盯著公司上下獎勤罰懶的管理者，可不一定懂戰略。

然而「被管」，實乃現代職場的常態。不用說高層以下每個員工都是被管的，連CEO都是被管的。CEO被華爾街管，他的計分卡是公司的股價。

華爾街將這一切玩成了一個數字遊戲：公司輕則用各種做賬方法讓財務報表好看，重則為此採取各種短期行為。《晶片戰爭》中英特爾之所以自己不做極紫外光刻業務，就是怕華爾街說它成本高。

而CEO其實不笨，公司董事會對於CEO的激勵往往都強烈依據股價，CEO的一半薪酬都是以股票的形式支付的，所以CEO就有很大的動力把股價做上去。

但問題在於一個公司的股價並不完全是由經營狀況決定的。統計表明股票在平時有30%的價格變動是由市場整體變化決定的，在繁榮時期更是個股60%的價格變動都能用市場整體來解釋。所以CEO對股價的影響其實非常有限。你非逼著他抬高股價，他只能採取短期行為。

怎麼解決這個問題？最理想的是CEO是一個長期股東。比如創始人就是CEO，他當然願意做長期打算。但是自己做長期還不行，還得說服別的股東。像巴菲特和貝佐斯為什麼每年都要給股東寫信呢？最核心的就是說服股東相信公司的長期價值——別因為今年公司成本高了就拋股票！

而大多數CEO並不享受這樣的信任關係。尤其從外面請來的職業經理人，你怎麼寫信都不好使，人家只看業績。

所以成為上市公司並不見得是最好的選擇。任正非就認準了華為不上市，不跟什麼股票分析師玩數字遊戲，讓員工持股，大家一起做長期的事情。魯梅爾特也認為，實在不行乾脆就退市搞私有化。

以上的內容基本都是《關鍵難點》課程的原文，說一點我的感受：

• 好的戰略需要良好執行，這就需要考核，也就有了記分卡。
• 管理本質上來說，是對複雜的簡單化，管理者希望用一系列流程和指標，來達成效果。但結果往往不盡如人意，這樣的簡單化往往是一種偷懶行為。
• 很多好的記分規則，比如OKR就是為了解決戰略到落地的問題。實際落地過程中，很多管理者依然把這樣的工具形式化了，導致的結果是無論怎麼換記分規則，始終都不好用。
• 有一組概念值得了解：目標和指標。記分卡的數字是指標，但指標是對於目標的量化，不要過於追求達成指標而忘記了目標。
• 世界是個草臺班子是最近常看到的一種說法，這其實體現了一些組織的問題。在遊戲研發中，決策的人不一定有足夠的管理能力、研發能力，經常會出現外行指導內行的情況，但往往是各種各樣的草臺班子做出了好遊戲，而一些精英組織化的組織卻做不出爆款：這常見於各種獨立遊戲。
• 所謂的戰略、理論都是為了更好、更高效的做事，而做遊戲本身可能戰略並沒有那麼重要，而更重要的是對於遊戲樂趣、對於自己所做之事的熱愛。工具、方法是達成目標的利器，而不是目標本身。
  

有時候我們說要仰望星空，有時候我們又說要腳踏實地，這兩者都不是戰略。仰望星空太久容易把你變成一個假大空的人，腳踏實地不抬頭又容易把你變成一個忙忙活活、只知道計分卡的人。

戰略，是在仰望星空和腳踏實地之外，對局面有一個切實的把握，用一個激進但又可行的方案，搞一場大膽的變革。

四、人人都喜歡談戰略，但人人都不愛戰略


戰略是對關鍵難點——也就是既重要又可以有所作為、能發揮自身優勢的地方——的解決方案。圍繞關鍵難點設計戰略，然後在資源、組織和人事上安排執行，確保戰略具有連貫性，這就是一個領導者最該做的事情。

真實世界中制定戰略面臨各種困難：

1.人們或許愛談論戰略，但其實並不喜歡戰略

人的本性導致了不喜歡改變，喜歡按部就班地做事。

在一個公司裡，只要不出現明顯的問題，連老闆不喜歡改變，而戰略是你為了應對一個挑戰而必須做出的改變。

人們往往不會把公司的挑戰當成自己的。連高管都不願意為公司的前途負責。一切照舊，假裝沒事，不折騰，這樣的生活特別有吸引力。

魯梅爾特經常見到公司高管根本不願意談論挑戰。哪怕是大家坐在一起開會，專門討論公司當前面臨什麼挑戰，人們也不願意多談。非要說的話，那就談一些來自外部的挑戰，比如競爭對手如何強大、現在的市場行情如何不好之類，而避免談論公司內部出了什麼問題。

但是根據魯梅爾特的經驗，大約在1/3的案例中，真正的挑戰其實就是公司內部的組織結構出了問題。可是談這樣的問題會傷感情。人們本能地希望在討論中保持凝聚力、保持友情、不直接批評，說話很委婉。這樣的會議又怎麼能制定戰略呢？

2.根本大法是領導的看法

任何一個大組織中，人們都會習慣於上面制定一個目標，中層把目標細化成一個計劃，然後基層執行，中間配合考核管理。大家關心的是計劃怎麼走——至於說目標是怎麼來的，大家不太關心。

那個最初的目標，往往來自領導的看法。連領導本人都會把戰略和目標混為一談：所謂制定戰略就是我想個目標，你們做好計劃，然後做好對下面的宣傳工作，確保執行。這種思維已經普遍到了日用而不自知的程度。

這種戰略的問題在於你不能正視現實。事情發展過程中如果出現了不符合領導看法的事實，人們會忽略真相，去迎合領導。問題不在於領導的看法對不對。問題在於制定戰略根本就不應該從領導的看法出發。

3.世界上並不存在一個科學的戰略理論

魯梅爾特說，我們搞戰略研究的人非常清楚什麼樣的做法*不是*好戰略，什麼樣的戰略會出毛病。我們只是不知道什麼樣的做法*是*好戰略，我們沒有科學配方。

其實「決策」還是有科學的。丹尼爾·卡尼曼的《噪聲》，其中有個關鍵概念叫「決策衛生」，說集體決策的核心注意事項就是一定要講「流程」、要講程序正義。科學決策，一定是過程比結果重要得多。沒有人能保證結果正確，但是合理的過程能確保你得到更多正確的結果。

戰略也是如此。具體應該怎麼解決一個關鍵難點，的確沒有什麼統一的演算法，戰略設計是一種藝術，你只能具體問題具體分析。

有一些方法能避免錯誤的戰略，也是用到了上述的決策方法：

• 比如書中提到的戰略會議裡讓魯梅爾特參與會議，這樣能不帶偏見、聽到真實的意見、旁觀者清，這可以保證決策衛生。
• 比如召開戰略會議的時候不是一開始就有主題，不是事先依據領導的看法去徵求與會者的“意見”，這能避免戰略成為領導的看法。
  

五、說在最後：為什麼做遊戲難


做遊戲這些年，一直陸陸續續會和朋友聊到“為什麼做遊戲難”這樣的話題。

如果極簡是回答就是：世界是個草臺班子。

但這樣的回答完全沒有任何參考價值不是嗎？但是如果真的看完了我這五篇文章後，可能會對於這個問題有一些答案，也會對“世界是個草臺班子”及這些戰略相關的問題有更多聯想。所以我才嘗試寫了這樣的一個系列文。

但其實寫《遊戲的戰略》這樣大的話題完全超出了我的能力範圍了，我並沒有真正的用自己的戰略，哪怕是完全按自己的設計想法做出一個成功專案的經驗，其實寫這系列文章的時候總會不勝惶恐。而實際寫作過程時間拖得太長，同時也發現如果想以更高的消化度重新講這些內容消耗的精力會更多，到了後面發現很多內容太多是對原文的摘抄，那不如就在第五篇結束吧。

而在寫這些文章的同時，我自己也對戰略有了更深的理解。

比如為什麼遊戲難做？

其中一個原因可能是上面說的

知識、資源和決策權往往是分開的。上面說到別人有知識，你有資源，那有知識的人就一定會去糊弄有資源的人。

製作人似乎啥都有，但做遊戲製作人的難點在於，你得有足夠多的知識不被下面的人忽悠，你還得能從公司內部從外部投資搞到資源，你還得擁有足夠的能力、充分的資訊、用正確的決策流程去制定戰略決策——這實在是太難為人了，實際上懂設計、會搞資源、懂管理裡面，可能有2項就已經是成功的製作人了。

實際專案中的問題，我覺得是“沒有充分發揮所有人的能力”。也就是製作人需要更能讓成員去發揮能力，而不是做一些不適合成員本身的活。但實際專案中，人力是個大問題，趕專案目標就已經讓人勞累不堪了，哪有時間去思考怎麼激發你的工作激情。

和一些獨立專案的朋友聊，最後都發現，他們是以10人內的規模，做到了50人的商業化專案一般的產出。——這涉及到一些內耗的問題，一方面是資訊的有效傳達，一方面是合作中的各種問題。

獨立專案一般來說會是精英化的，每個人都能獨當一面，他們做的事基本都能讓製作人放心，製作人也有精力去思考專案方向、管理、或者對外的一些問題，而他們的能力也能得到最大的發揮。

但一旦組織大一點，肯定沒法做到全員精英化，這就需要一些組織的變革了。我的基本結論是：

研發的理想形態是，執行層工業化，創意層自組織。

但具體的結論過程就不展開了。

另外的一個原因，也是我認為最重要的原因是試圖簡化“複雜”

蘋果公司的前副總裁，拉里・特斯勒說：系統複雜性的總量是恆定的，想要使用者操作變簡單，那隱藏在幕後的複雜性就要增加。

對於公司管理，遊戲研發來說也是一樣的：

系統複雜性的總量是恆定的。

管理層的操作變簡單，

那麼背後執行者的複雜性就要增加。

遊戲開發本身是一個自上而下的過程，設計者像是“世界的神”，但現實生活的各種組織其實往往是自下而上的過程。就拿近些年的“湧現”來說，湧現就是一個自下而上的過程。

上面所說的創意層自組織就是在頂層框架設計的前提下，在一群精英的自組織中進行獨立發揮、相互耦合。但如果是大體量的研發，則需要高度規範、高效的工業化去進行產出。

《國家的視角》中舉過“科學管理森林”的例子：

18世紀普魯士王國的森林。現實的森林很複雜，樹等各種植物，動物昆蟲，微生物。為森林提供了動態的、多元的生態環境。周圍的居民也可以去森林中撿柴禾和採蘑菇。

國王只關心：我的這片森林，每年能給我帶來多少收入。

那麼對於國王任命的林業官員來說，森林所有其他的引數都消失了，只剩下一個引數：每年能為國王提供多少立方米的木材。就這樣，複雜的、現實的森林被處理成了簡單的、抽象的森林。

也就是說，這裡不僅僅是個能力問題，更是個目標導向的問題。鳥類還有沒有合適的樹做窩，周圍居民還能不能採到蘑菇，國王的林業官員對這些完全沒有興趣。這是科學林業的前提和基礎。

所謂的科學林業，首先就是清除灌木，便於日後的伐木作業；其次，伐一棵，就補種一棵挪威雲杉，因為挪威雲杉材質堅硬，價格高，生長速度還快。最後補種的時候，要按規劃種成排，樹間距不是由樹木的特性來決定，而是由伐木機械所需要的作業半徑來決定的。

這麼著，原生林被伐了一遍之後，普魯士的森林全部被替換成挪威雲杉，整整齊齊的，像士兵列隊。灌木被定期清理，倒下的枯樹也會及時拉走。整個森林裡乾乾淨淨的。普魯士的林業官員還用各種辦法來測量不同樹齡的樹的體積，從而可以預測每年木材的產量，定期向國王報告。

總之，普魯士國王的森林，和別的國王的森林不一樣。普魯士國王可以清晰地知道，他的森林裡有多少棵明年就能砍伐的雲杉，能生產出多少立方米的木材，在市場上能賣多少錢。這讓其他國家都羨慕不已，覺得這樣的“科學”真好，紛紛效仿。

因為樹木的生長週期很長，等到危害被發現之後，大錯已經鑄成。

科學管理森林的失敗，並沒有阻止普魯士國王們繼續簡化經濟、簡化社會的衝動。原因很簡單：對於國王來說，一個複雜得無法統治的社會，對他不僅是無用的，甚至還是危險的。所以，即使簡化會傷害社會，那又怎麼樣呢？對於國王來說，可以控制、可以實施有效統治。這個比什麼都重要。《國家的視角》就是這個意思。

戰略的問題用“系統複雜性的總量是恆定的”來看，其實就是“戰略的懶惰”導致了複雜性全到“戰術的勤奮”上去了。與有資源、決策權的管理層相比，執行層再怎麼折騰也沒法繼續處理海量的複雜了，只能簡化複雜完成“記分卡”。

世界是複雜的，我們要學會和複雜共處。複雜的總量是恆定的，這也是我們無論在什麼位置也需要記住的。簡單化複雜的“記分卡”可能反而是埋下了滅亡的種子。

遊戲的複雜度是很高的，遊戲本身是個做文化產品、工業品、藝術品、商品的交集，需要用到的東西更多更復雜。所以，我們更需要用各種方式去把握這些複雜，馴化複雜，管理複雜。

寫的太多了，這次就暫時到這吧。


來源：遊思考