遊戲的戰略（二）——選擇性的戰略與落地的挑戰

前文說到：戰略不能生搬硬套，不是從一本攻略大全裡做選擇。戰略必須是從自身出發，找到關鍵難點，搞清楚主要矛盾，再看看自己有什麼特長和槓桿，創造一個解法。

生存題：遊戲的戰略選擇，如何抓住主要矛盾？

*本系列是《關鍵難點》課程的學習筆記，主要思考點是一什麼情況需要戰略設計，二怎麼進行戰略設計。我的思考主要集中在不需要戰略設計的部分上。


以下是正文：

並不是所有戰略都需要找關鍵難點

並不是所有戰略都需要找關鍵難點，有關鍵難點的戰略，才需要「設計」。魯梅爾特認為，戰略挑戰一共可以分為三種。

• 第一種是「選擇性的戰略」。你手裡已經有幾個方案，看起來都有道理，只是其中有一些不確定性，需要做出取捨而已。
• 第二種是「工程設計的挑戰」。比如讓你造個橋，對這個橋有各種各樣的要求。這種挑戰也沒啥可糾結的，各種設計都可以用現成的數學模型測試一番，行不行你知道。
• 第三種挑戰，被魯梅爾特稱為「棘手的設計挑戰（gnarly design challenge）」。你面臨困難，但一時間看不清楚關鍵難點；其次，你沒有一個明確的目標，不知道自己最想要的是什麼，沒有現成的幾個戰略供你選擇；最後，棘手挑戰中你的行動和未來的結果之間往往沒有明確的因果關係。這種情況就很需要設計，設計是藝術而不是工程。
  

一、選擇性的戰略

對於遊戲製作來說，大部分製作者面臨的都是“選擇性的戰略”。

入行時的製作人就說過，很多方案其實很難分出對錯，重要的是根據實際情況進行選擇，進行取捨做出相對的最優解。

對於遊戲來說，選擇性的戰略往往是關乎一個風險與收益的問題：

• 我的團隊擅長什麼？磨合的如何？
• 市場情況怎麼樣？整體的行業風向怎麼樣？
• 我做的專案做了哪些事，做完後是否預期還有市場？
• ......
  

比如做商業化遊戲，大致的思路是這樣的：

• 玩題材（換皮），在已有遊戲的系統和玩法框架下，換題材。不同題材會適應不同的玩家群體，如何該框架下某題材是藍海且題材和框架能適應，大機率產品可以成。但大部分成熟框架下沒做的題材要就是該題材和框架極其不搭，或者已經很多廠商在做了。例如二次元和slg玩家群體不是太重合，這個方向目前為止也沒特別成功的產品。也例如slg裡扎堆的合作動物，喪屍，科幻題材作品。
• 對已有框架進行最佳化迭代，大部分情況下會輔以題材。如放置類遊戲從放置奇兵，閃爍之光到afk等等，都是在不同方向對放置框架進行了最佳化，加上不同的題材。三幻也是在少三體系的基礎上對框架進行最佳化加上一流的美術大獲成功。
• 玩法融合。也就是大家常說的卡牌+x，slg+x。比如三消rpg卡牌，塔防+slg的sos等。題材+框架最佳化+玩法融合得好的話，大機率就是爆款。
• 玩法挖掘。從獨立遊戲，主機等其他平臺遊戲等挖掘新玩法，然後將其加上各種系統進行商業化。雖然玩法是成熟的，但如何商業化是個難題，如果能做到基本上就是超級爆款。例如自走棋的手遊化，解決了商業化問題基本就是爆款。但各種rogue遊戲，如果想要商業化往往就是加上局外養成，但局外養成勢必影響局內體驗，所以至今也沒有太好的以rogue玩法為主玩法的長線運營遊戲。我之前也做過一個玩法挖掘型別的專案，但是難點就在於外部系統養成商業化基本沒能參考的競品，最後也沒成功。
• 玩法創新。自走棋、吃雞算在這一類裡。手遊裡sc的coc、cr也屬於這一類。玩法創新是最難的，玩法未經過驗證、如何做外圍系統（系統框架，養成商業化等等）、用什麼題材等等一系列問題，連sc本身這些年也砍了不知道多少專案。能做玩法創新併成功的遊戲，一般都是現象級產品，能吃很多年。
  

從上面5種方式來看，選擇1）的方向是較為簡單穩妥的，而提升品質是穩定可預期有收益的，這麼做自然無可厚非。越往後的選擇越難做，即存在很多不確定性也十分考驗團隊設計能力。一般來說一個專案開發團隊都是從1）2）開始慢慢磨合積累，才會在數個專案後走後面的道路。


二、工程設計的挑戰/專案落地的挑戰

創意不值錢，值錢的是實現創意的過程。

——算是我說的吧，反正我不知道是誰說的。

在專案裡，工程設計，其實就是怎麼把專案落地。關於怎麼把戰略落地的話題，後面的篇幅還會聊，敬請期待。

我這裡想說的是，跟了看了很多專案，其實很多專案的方向都挺好，問題都出在執行上：

比如之前提過的《躍遷旅人》的例子：

• 美術上別具一格，福瑞、人外，乃至出色的畫素風，應有盡有，玩家間也是一頓好評；
• 時髦值爆滿，ui設計的app化，乃至近幾年大火的規則類怪談我們也有；
• 自走棋設定的玩法很好，而且這麼多上陣角色不是更好賣卡？大火的肉鴿、翻牌、賽馬娘玩法，我們也應有盡有；
• 養成上加了掛機，而且坑深，可以放開了送福利，送個幾百連抽玩家嘴不都笑爛了？
  

這裡的問題在於，遊戲方向的設計者，必須深入一線，把控成品細節，同時需要真正的瞭解產品和玩家。

另外一個例子是《狐妖小紅娘》：

• 狐妖作為一個頂級國漫ip，成績不贅述；
• IP的角度來看其不僅能夠為改編作品帶來諸多原作粉，還能吸引眾多自傳播能力極強的國漫泛使用者，還有個核心是女性使用者很多；
• 對於ip專案，立項自然得考慮如何充分發揮ip的優勢。對於狐妖小紅娘來說自然就是世界觀/劇情、角色、社交3個大點。
  

從我角度來看，《狐妖小紅娘》手遊的卡牌+回合制mmo的思路是完全沒問題的：

• 對於角色方向來說，做卡牌自然是一個很好的方向；
• ip本身有著轉世續緣、紅線仙這種設定，不做玩家間社交豈不可惜？——這樣一個能吸引大量女性玩家的ip，如果做好了社交遊戲無論長期運營、話題度都能夠充分得到保證；
• 於是似乎一個立項的方向就呼之欲出了：不僅要做卡牌，還要做玩家間社交——卡牌+mmo；
• 卡牌部分強化卡牌收集養成及和npc的社交體驗，陰陽師等作品珠玉在前；
• mmo部分實現遊戲社交和長留存，多角色養成就導致戰鬥選型基本只可能是回合制。
  

上面這些內容其實是19年體驗後寫的，當時覺得十分可惜，在我看來這個專案屬於執行到位就能完全爆款的型別。最近和朋友也聊到了這個遊戲，於是摘錄了一部分貼了出來。

而現在舉這個例子是因為《長安幻想》。很多年前《三國如龍傳》以及我之前做的產品都是卡牌+回合mmo的方向，其實《狐妖小紅娘》也是。但狐妖本身的執行面出了些許問題，和《長安幻想》相比。

狐妖這個ip天然的卡牌+社交+女性玩家屬性，做成了肯定是一個吃很多年的超級爆款。

詩悅在我看來，並不是一個擅長做創新的公司，而他們的成功和其強大的落地能力有關——從閃爍之光到現在的產品，如果體驗對比的話，你會發現詩悅的美術、具體系統、玩法設計等其實都有進步，雖然進步並不是那種特別大的。

卡牌+回合mmo為什麼難做？在我理解，這樣的產品勢必得保留回合mmo的核心樂趣，而回合mmo和moba類似，會做的團隊其實就那麼幾家，別的跟隨者很難把握，但其實相對做好卡牌+回合mmo反而沒那麼難；如果能成功融入卡牌的養成樂趣，同時美術面向卡牌玩家，則往往能得到更好的解。

——畢竟，回合制mmo無論策略深度，還是社交都是遠強於一般卡牌產品的。


三、棘手的設計挑戰（gnarly design challenge）

棘手挑戰有這麼幾個特點：

• 首先是你只知道你遇到了困難，但是你一時之間看不清關鍵難點在哪，到底是什麼在阻礙你前進。其次，你沒有一個明確的目標，不知道自己最想要的是什麼。
• 事實上人在多數情況下都在同時追逐多個目標。2018年初的Netflix，既想繼續保持它在美國的流媒體服務領先地位，也想像迪士尼那樣能自己製作電影、擁有自己的IP，還想擴大國際市場的份額，又想進入電視業務，同時也在想成為另一個YouTube。那你說哪個才應該是你的目標？你不知道。
• 棘手挑戰的另一個特點是這裡沒有現成的幾個戰略供你選擇。最後，棘手挑戰中你的行動和未來的結果之間往往沒有明確的因果關係。
• 這種晦暗不明的局面，才是你需要運用魯梅爾特式的戰略思維的時候。
• 魯梅爾特的關鍵詞是「設計」。應對棘手挑戰的戰略是設計出來的。為啥叫設計呢？因為設計是藝術而不是工程。[1]
  

戰略設計的方法，和常規的設計類似，無外乎就是收集資料聯想、腦暴、組隊討論等：

• 想清楚關鍵難點，你自然就能想到幾個解決方法。到底是什麼東西在限制你？是資源不足還是你的定位有問題？
• 在書中，魯梅爾特的做法是組織一個團隊一起來做這件事。他會讓團隊成員做大量的調研工作，然後每個人都想一想現在這家公司的關鍵難點在哪。大家把看到的關鍵難點彙總在一起，做一個分組和排序。
• 排序的優先順序有兩個：重要性和可應對性。重要性就是這個難點在多大程度上威脅到公司的核心價值，可應對性就是看看公司手中有沒有能解決問題的槓桿。
• 當重要性和可應對性都很高的時候，這個問題可能就是你需要解決的關鍵難點。
  

亞馬遜的例子：

• 亞馬遜原本是自家網站只賣自家的東西，後來他們想開放網站引入其他賣家。
• 但他們顧慮賣家做大做強之後紛紛成立網站帶走流量。
• 最終亞馬遜的解決方案結合了自身優勢。亞馬遜的槓桿是它的物流系統和倉儲服務是最好的。於是亞馬遜乾脆這麼設計戰略：我不但讓你們來我的網站賣貨，而且讓你們使用我的倉儲服務和物流系統。賣家們一看這太好了，我專注於產品就好，既不用管網站也不用管倉儲和物流……
• 結果亞馬遜成了一個平臺，那些賣家紛紛對亞馬遜形成了依賴——他們再也難以獨立出去，它們被鎖定在了亞馬遜上。
  

魯梅爾特另一個關於戰略設計的洞見是你有時候需要有個思想的飛躍（leap），跳出當前的思維模式。

spaceX的故事就是極好的例子：

SpaceX是怎麼把運載火箭成本打下來的？

• 馬斯克發現，航天發射之所以貴的關鍵難點，在於航天器重返大氣層的時候會變得過熱。為了外殼不被燒壞，在外表得鋪上35,000塊隔熱瓦，每次都得換，費時費力費錢。
• 而要解決這個難點最簡單的辦法，就是讓航天器慢慢地降落。
• 馬斯克的洞見是，燃料比火箭便宜。
• 如果讓火箭發射的時候多帶燃料，回來的時候用剩下的燃料重新開機，變成減速引擎，就可以讓火箭緩慢著陸，而不存在過熱的問題。於是飛行器就可以迴圈使用。
  

馬斯克意識到燃料比火箭硬體便宜，就可以說是一個飛躍。這個飛躍意味著要多帶燃料，回收硬體。


漫威宇宙的誕生：

• 1999年，漫威瀕臨破產。作為一家漫畫公司，有一些鐵桿漫畫粉絲，但收入來源是書，利潤微薄。而改編電影因為沒有成功案例授權費也很低。
• 漫威總裁凱文·費奇（Kevin Feige），找到了關鍵難點——讓漫威漫畫的人物都住在同一個虛擬宇宙之中。這樣漫威的各路英雄互相之間都有聯絡，形成放大效應。
• 這就是「漫威宇宙」的來源。
• 漫威用這個理念從華爾街籌資，成立了一個獨立的製片廠，推出第一部電影就是《鋼鐵俠》，非常成功。從此漫威就活了。
  

接下來是迪士尼的案例，這裡面有關鍵難點，有自身槓桿，有思想飛躍：

• 迪士尼在上世紀80年代業績下滑，新業務有線電視和故事片都無法盈利，沒有目標，已經快到了被建議拆分公司的程度。
• 1984年，迪士尼的新任CEO邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）重新分析了公司業務，發現了關鍵難點。
• 觀眾之所以喜歡迪士尼，是因為它有像《灰姑娘》這樣經典的動畫片，可是現在的迪士尼拍不出那樣的動畫片了。
• 為啥呢？因為人工。當時製作動畫片都是靠人工手繪。以前迪士尼之所以能拍《灰姑娘》，是因為正好趕上美國經濟大蕭條，勞動力非常便宜，你可以僱很多人來畫。八十年代美國人工那麼貴，你要拍一個動畫長片根本出不起人工費。
• 發現這個關鍵難點，艾斯納就想到了一個解決方案。當時已經出現了計算機動畫的苗頭，他就專門投資了計算機動畫，儘量用機器代替手工，取得了一定效果。
• 艾斯納還有一個思想飛躍則是他認識到迪士尼可以不僅僅靠電影賺錢，也可以靠影片中的角色賺錢。觀眾喜歡迪士尼電影，更喜歡迪士尼在電影中創造的角色。比如像《獅子王》《美女與野獸》這些影片，把主角單獨拿出來做周邊，比如做玩具、遊戲、電視片，放進迪士尼樂園等等，都是賺錢方法。
• 這個套路在現在已經不新了，但那可是八十年代。想不到的是，此後迪士尼每拍一部新片，角色自身帶來的收入，都遠遠超過了電影的票房收入。
• 用現在我們們中國的話來說，艾斯納發現了「IP」的價值。事實上迪士尼的IP有個最大的優勢，那就是迪士尼的明星都是動畫明星：這些明星沒有片酬，它們永遠不會老，而且非常聽話。所以迪士尼當然很賺錢
  

找到關鍵難點，發覺自身優勢，最好再來個思想飛躍，這就是戰略設計的基本套路。

上面的案例其實更有價值，按課程裡的說法來說，這些案例就像下圍棋打譜，可以收穫不少啟發。

最後。雖然沒有遊戲的案例，但是第一篇的遊戲例子本身已是案例，還是以nikke為例：

• 關鍵難點：二遊開放世界的核心——怎麼更好的呈現角色，而不是開放世界本身，在這一塊做出了突破。
• 自身優勢：Shift Up本身，公司最大的槓桿就是金亨泰本身。nikke從美術出發最大限度的突出這個優勢
• 思想飛躍：戰鬥模式的成型，需要想象力的突破。即展示了核心競爭力，也省了製作成本。
  

其他遊戲不再贅述，大家可以從類似的角度去思考。


來源：遊思考