遊戲的戰略（四）——集中力量幹大事與暗黑3的故事

先回顧下前面的觀點：

戰略不能生搬硬套，不是從一本攻略大全裡做選擇。戰略必須是從自身出發，找到關鍵難點，搞清楚主要矛盾，再看看自己有什麼特長和槓桿，創造一個解法。遊戲的戰略（一）——抓主要矛盾

找到關鍵難點，發覺自身優勢，最好再來個思想飛躍，這就是戰略設計的基本套路。遊戲的戰略（二）——選擇性的戰略與落地的挑戰


增長其實就是你能為市場創造什麼獨特的新價值，以及你能去哪開闢新的市場。遊戲的戰略（三）——成長和增長、valve及steam的過去現在及未來

*本系列是《關鍵難點》課程的學習筆記，文章內容很多來自於萬維鋼老師的課程。本篇會講一些戰略設計的誤區，我會結合一些遊戲製作的例子來說明[1]

以下是正文：

一、集中力量幹大事

戰略是決斷，是主觀地選擇做一些事情、放棄一些事情。戰略要求我們把力量集中起來，堅定執行。

先來看一段書中NASA的例子：

美國太空梭專案最初之所以要造太空梭，NASA跟國會說的是它能把每一磅有效載荷進入太空軌道的成本降到100美元以下。結果NASA一共造了五架太空梭，其中墜毀了兩架，犧牲了14名宇航員，而整個執行期間，平均運送成本是每磅28000美元。

如果你有戰略思維，你一眼就知道太空梭專案必然失敗。有太多人提需求了。

國會希望降低衛星入軌成本，為此要求使用“低成本”的固體燃料火箭，可是那個火箭非常不可靠，而且實際成本也很高。

老百姓看載人航天——殊不知絕大多數太空任務根本不需要載人。為了載人，就必須配備載人系統，難度大大增加。

空軍希望把航天器做成飛機的形狀，要求有機翼，因為這樣才能在太空和大氣層裡都能執行任務。

國會議員們還希望專案能讓自己所在的州都分一杯羹，使用本州的承包商……

為了滿足所有人的願望，結果就是這麼一個四不像


理想中的民主是一種自動化的議事制度，能讓好想法脫穎而出。但是實際操作過程中，民主往往成了各個利益集團討價還價的場所。從戰略角度看，民主制度中大約有三種人：

• 第一種是巨嬰，也就是利益集團。巨嬰專門提需求。但是他們只考慮自己的需求，完全不在乎別人或者“國家”的利益，希望最好什麼好處都歸自己。
• 第二種人是政客。政客專門協調各種需求，撮合各方妥協。這裡你讓我一下，那裡我給你一個好處，這些私下的利益交換往往都是對戰略的干擾。你想必聽說過「豬肉桶」現象：美國國會透過一個什麼法案往往都要有一系列的附加條件，都是用來換贊成票的……這就是為什麼法案都非常厚。
• 讓這兩種人辦事是沒有戰略的。所以你需要第三種人，那就是戰略家。戰略家必須頂住巨嬰和政客的壓力，下狠心放棄一些事和一些人。
  

這樣說的話小公司比較容易實現戰略，畢竟巨嬰少。大企業、乃至一個國家，總有各種利益集團，你不得不做一些協調和妥協。

但是請注意！妥協可以，可是有一條你得堅持到底！那就是你的行動不能直接互相沖突。你不能像美國在太空梭專案上那樣「既要、又要、還要」，否則專案就會無所適從。

到這裡來一點總結和個人看法：

戰略設計中，會面臨來自內外的影響，所謂的巨嬰和政客在大公司裡更為常見。巨嬰喜歡提需求，只考慮自身利益集團的好處；而政客長袖善舞，對於衝突的願望，只是和稀泥和妥協

而做戰略的人可以妥協，但不能讓行動互相沖突，不能「既要、又要、還要」。要選擇一些願望，放棄一些願望，把力量集中起來堅定執行。

資源總是有限的，戰略角色和做遊戲一樣，都是選擇的藝術。資源需要用在效用最高的地方上。

與此同時，要把一個戰略堅決貫徹到底是非常困難的。你會遇到各種干擾，包括你自己都會分心，很容易就喪失戰略的一致性。——這在遊戲專案裡更常見，不過是後話了

而解決這一切問題，都需要有人說了算才行，這是下面的內容了。

不過，在此之前我想先聊一聊《暗黑破壞神3》的故事

二、暗黑破壞神3：每款遊戲都有機會絕處逢生

*故事來自於《畫素工廠》，詳細的開發故事可以網上搜尋或者看這本書，這裡就不貼了。

製作暗黑三的時候，暴雪還是那個暴雪：

世界上最有能力、最有才華的遊戲工作室，有近乎無限的開發資源——但結果卻是十年磨一劍的遊戲，在釋出的時候卻問題重重。

暗黑3主機版&奪魂之鐮總監Josh Mosqueira在書中說到：

“我認為，開發的挑戰之一也在專案初期......遊戲釋出之前，每個人都對它有著不同的看法。關鍵問題在於如何將想法變成現實。一旦轉化成功，不同意見就會偃旗息鼓，因為你已經能看到具體的樣子。遊戲開發確實很難，但釋出前後的難度卻天差地別。釋出之前，更為生死攸關”

從本文的角度看，這可能屬於暴雪的「既要、又要、還要」：

暗黑2的成功是專案組揮之不去的陰影，專案組不能抹黑暗黑系列的大名，這個重擔影響了專案內很多決策。而在Josh Mosqueira上任後，他才發現他們不瞭解暗黑三，也沒搞清楚玩家喜歡的暗黑2是2001年加入資料片毀滅之王后的樣子

其中還有很多設計上的路徑依賴。如隨機性的例子。策劃“將隨機性奉為圭臬”，但更多這樣的設計卻已經不適合暗黑3。一方面是遊戲改動內容太多，另一方面是暗黑3面世距離上一代已經過了10多年，當初的一些堅守已經不適用了。——書中的具體的例子是首席策劃玩暗黑，花了104小時才獲得一件傳奇，還不是他職業的傳奇

其實影響最大的是商業化目標——也就是“拍賣行”系統。這可能源於管理層對於盈利需求的妥協，這讓暗黑3早期陷入了拿到好裝備才能打通煉獄模式，而打通煉獄模式需要好裝備的情況——而拍賣行氪金卻能解決這個問題，這動搖了遊戲核心樂趣，失去了玩家信任

在暗黑3上線後暴雪做了一系列措施挽救了暗黑3的口碑，但正式上線2年後的《奪魂之鐮》才讓暗黑3再次偉大：

解決“error 37”等一系列開服問題後（開服問題已經讓很多玩家不滿強行聯網問題），難度/拍賣行問題讓暗黑三陷入第二次輿論風波，暴雪向玩家承諾了長期計劃，最佳化拍賣行、戰利品等系統，提高遊戲趣味性

暴雪意識到修修補補並不能解決問題，決定最終用資料片的形式進行更新

開發組重新審視了暗黑3，一方面留人維護，另一方面對怎麼修改遊戲進行深入思考，這時候Josh Mosqueira上任了。他們決定一雪前恥，重現暗黑2的輝煌

最終開發組跳出原有框架，大改系統。比如去掉獨立難度，成為我們後來看到的冒險模式；比如在暴雪月度戰略會議上成功說服公司高層同意去掉拍賣行系統等等

最終奪魂之鐮在14年3月25日上線，後面的故事我們也知道了。這個事在一些人眼中，似乎是暴雪由盛轉衰的一個轉折點——Josh Mosqueira這個功臣，後來也出去創業，建立了Bonfire Studios

暗黑3口碑逆轉的故事，其實也說明了：

戰略是決斷，是主觀地選擇做一些事情、放棄一些事情。戰略要求我們把力量集中起來，堅定執行。製作組迴歸樂趣，提供“世界一流的體驗”，用了巨大的決心和投入，貫徹新的戰略，完全重構了遊戲的核心機制

“重視每一種聲音”曾引發暗黑3製作組強烈共鳴，但在2023的一系列風波後來看，這似乎是一個世紀笑話，似乎也說明了暴雪為什麼不再“必屬精品”

遊戲開發需要兼顧設計（創意）、實現（技術）、商業，但其實都需要圍繞遊戲的核心機制，如暗黑三圍繞隨機性的打怪刷寶體驗，破壞了這個核心機制的“拍賣行”可能就應該要被去掉

用創意找到核心機制，用技術增強核心機制，用工程實現核心機制，用商業保障核心機制——這可能是所謂工業化的一個較好註腳


另外，書中隨機性的發言也很讓我感慨：

“我將隨機性奉為圭臬”


“只要能使某些內容更具隨機性，我都會用上，完全忘記隨機性只是提高可重玩性的工具......如果有人問我《奪魂之鐮》和《暗黑破壞神3》最主要的區別是什麼”


“簡單來說，我的答案是——我們消除了隨機性討人厭的地方，讓隨機系統服務玩家，而不是困擾他們”

這能幫助我們思考目前的抽卡模式，思考所謂的rogue模式，應該怎麼更好的設計。

三、誰贊成，誰反對？


近些年，特別是網際網路公司崛起後，扁平管理成為了一種主流。扁平可以，但是需要有人可以說了算——

一個公司不是一個自然系統。公司得有人說了算才行

沒有人的選擇、人的設計，你這個系統必然充斥著各種既要又要還要。公司領導人最重要的職責就是別讓行動自相沖突：

• 你不能既要可持續發展，說我們要有長期競爭優勢，又為了短期經濟效益削減研發支出；
• 你不能既說我們產品的賣點是穩定可靠，又用各種趕時髦的手段營銷它；
• 你不能既要“資料導向”，又把軟體開發外包給別的公司；
• 你不能既要削減成本，以至於把公司的兩個倉庫關掉了一個，又要求銷售人員快速交貨……
  

而這樣的內部衝突，恰恰是很多組織的現狀。

書中聯合國的例子：聯合國在2015年制定了「可持續發展目標」。你不用看具體內容就知道這個綱領實現不了，為啥呢？因為它有17個目標。


這17個目標是互相矛盾的。


它要求海岸和海洋的環境保護，又要求實現就業、消除飢餓和消除貧困。那請問，那些生活在貧困地區以捕魚為生的人，他們該怎麼辦呢？它既要求發展農業，又要求停止使用基於石油的肥料。它既要求保護生態系統，又要求增加糧食生產……

魯梅爾特定義的戰略是旨在克服關鍵挑戰的政策和行動的混合物。要有政策和行動，就意味著一些部門比另一些部門更重要，一些人員比另一些人員更重要，一些人的需求比另一些人的需求更重要。你就必須得有先有後，有輕重緩急：

戰略家想要做一些打破常規的事情，要改變公司執行方向，就必須得有實權才行。

你得有解僱別人的權力，有裁撤一個部門的權力，你說話才管用。

而這也意味著，一個企業要想有靈活性，能行使戰略，就必須給業務部門賦予實權。你不能既要求一個部門例行公事地去做事，又要求這個部門有真正的競爭力。有實權才能行使戰略，有戰略才有競爭力

在遊戲公司裡，權責不一致的情況十分常見：

某大廠有著“策劃責任制”，很多其他公司也有樣學樣——但這些公司沒給到策劃對應的權利，該廠策劃是真的可以說了算，而其他公司往往是“策劃背鍋制”（雖然該大廠也明確的寫了策劃責任制不是策劃負責制），策劃什麼都很難推動，每天疲於跟進功能反而花在設計上的時間少了，因為開發的任何一環節最終出了問題都是策劃負主要責任

也有不少公司有“戰略部”，但對應的戰略同學可能沒那麼多權利，對於公司內的專案、制度並不能起到決策作用，一般來說就是提建議，然後對外可以提建議，可以進行一些投資，這可能會導致公司內專案出了一堆問題，戰略卻沒啥辦法的情況，因為沒辦法真的插手專案研發（這種悖論導致的信任問題也是原因之一）——這也像其他職能部門的情況，比如用研

另一個啟示是，研發一定要將決策權抓在自己手裡，儘量避免誰都能插一手，提建議的情況。比如大廠裡5個合作部門老大都要提建議，然後研發還要整合自己幾個老闆的n個建議，這樣的情況能把專案順利做出來已經不容易了。

但還有一個悖論是，研發要有決策權，得首先賺錢自負盈虧。哪怕你是頂級專案的製作人，帶了一個團隊進新公司也會面臨這種問題。這屬於信任問題，也屬於“人在屋簷下不得不低頭”

總結

雖然我們很多人都可能不是領導，但我們也可以將這種戰略意識運用到工作中去：

比如區分什麼是願望，什麼是戰略。

巨嬰會提出各種願望，那些願望都是互相沖突的，政客只會對這些願望和稀泥和尋求妥協，只有戰略家才能選擇一些願望，放棄一些願望，並堅決執行。

戰略必須得有確定的優先順序和可行性。

[1]https://www.dedao.cn/course/detail?id=YE36g8pDr7WJoQas82KP4Z5Rlwjy0z

來源：遊思考