數字化轉型對企業的IT系統提出了更高的要求：業務與技術深度互動，適應網際網路時代，實現企業運營模式的重構，加快傳統業態下的業務變革。如何透過IT演進支撐企業業務變革，成為包括運營商在內的數字化轉型企業需要思考的問題。
中臺戰略是企業數字化轉型的必經之路
在資訊化時代，企業透過將客戶、產品、規則和業務流程以資料形式錄入系統，實現企業資訊化。傳統煙囪式IT架構以平臺化架構承載業務邏輯和功能實現。傳統煙囪式IT架構（如圖1所示）導致資料“孤島”，資料關聯價值、融合價值無法發揮。
從功能架構上看，煙囪式IT架構會導致承載相似業務的平臺出現低水平重複建設的問題，且各個業務系統間互聯互通難度高。中臺思維應運而生，其本質是透過資料貫通融合和功能開放共享，實現面向前臺的敏捷響應，降低研發成本，加速創新業務孵化。
在資料層面上，中臺透過打破不同專案的資料“藩籬”，實現資料的彙總、融合，推動業務資料化；在解決資料一致性問題的基礎上，依託大資料、人工智慧等新技術，形成面向不同場景的資料檢視，支撐企業營銷、生產等業務決策，實現資料業務化。
在IT層面上，企業抽象、沉澱相似業務流程、邏輯，下沉可被不同專案複用的能力，以介面的方式向多業務系統開放。能力下沉後，專案系統間的通訊變為不同業務模組的介面通訊，互聯互通不再是難題。不僅如此，可複用功能的共享能加速企業新業務的上線，降低試錯成本，提升業務響應速度。
中臺是企業應對宏觀環境轉變、使用者需求轉變的IT治理升級形式，透過IT架構的升級，滿足使用者多樣化需求，實現運營精細化。中臺是業務發展催生IT升級的演進結果。
網際網路企業實踐證明中臺效應
2015年，阿里巴巴提出大中臺戰略，依託共享事業部建設企業級中臺架構，實現一套中臺體系，支撐天貓、淘寶、一淘等多個專案。阿里巴巴中臺有效降低了儲存資源和計算資源，資料儲存量提升了 6 倍，直接節約約 6 億元，並且極大地縮短了新業務的上線時間。
2018 年起網際網路頭部企業逐步推出自己的中臺戰略：騰訊調整七大事業群，成立技術委員會，並推行“All in 產業網際網路”戰略；京東按照前、中、後臺進行組織架構調整，並規劃中臺建設。
除了網際網路企業，快消、餐飲、傳統制造業和房地產等多行業已經開始關注中臺，逐步推出自己的中臺架構，同時國內也湧現出一批獨立的中臺軟體服務商。中臺市場規模預測結果如圖2 所示，預計2022年中國中臺市場規模有望達到179.4億元。
中臺的含義與常見型別
中臺是將企業的共性需求進行抽象，打造成平臺化、元件化的系統能力，以介面、元件的形式共享給不同的業務前臺使用。中臺透過綜合排程、指揮企業IT資源，以統一的標準和流程規範，幫助企業實現業務互聯互通、資源協調和資訊共享。其作為敏捷響應使用者需求、業務需求的前臺和穩定的後臺的柔性連線，促進了IT集約化。
企業戰略和業務方向決定了中臺型別
當前業界中臺分類繁多，常見的型別包括資料中臺、業務中臺、技術中臺、組織中臺和演算法中臺等。最早提出中臺戰略的阿里巴巴，為支撐其多條線的電子商務業務，規劃了業務中臺、資料中臺和移動中臺，智慧語音、影像和文字等機器學習、深度學習的相關元件有時也被稱為AI中臺。百度深耕其搜尋領域，打造技術中臺，在中臺框架下構建搜尋中臺，面向多垂直領域，孵化垂直行業搜尋業務和產品。
騰訊以社交業務為核心，構建以資料中臺和技術中臺為主的中臺架構，資料中臺劃分為使用者中臺、內容中臺和應用中臺，技術中臺劃分為通訊中臺、AI中臺和安全中臺。房地產業的萬科集團規劃了資料中臺和服務中臺，醫療行業提出了業務中臺和資料中臺規劃，不同行業、企業的中臺規劃不盡相同，但中臺構建皆以企業戰略為導向，以主營業務為支撐核心。
最常見的中臺型別
中臺在各行業中雖無固定的分類，但有兩類中臺最為常見——資料中臺與業務中臺。與客戶有直接互動的近C端企業，必然沉澱了大量的客戶資料，發揮沉澱的資料價值以反哺營銷、提升客戶感知成為此類企業的共性需求，因此，催生了實現資料彙總、萃取和場景化分析的資料中臺。
研發、生產、供應和銷售為一體的企業，無論是在生產環節還是在銷售環節，都沉澱了大量資料，且當前柔性供應鏈的業務升級需求，對資料分析和指導性預測提出了更高的IT要求，資料中臺正是透過資料歸集、融合，依託新技術，面向場景實現資料業務化的第一步。
企業戰略和業務方向決定了其以主營業務方向為核心、縱向佈局的多業務形態。在降本提效的導向下，各企業都迫切地希望透過歸集共通的生產流程，避免重複建設，降低成本。縱向業務之間，相似的業務邏輯、共同的IT承載和實現邏輯成為業務中臺的構建基礎；集約化IT、提升IT研發效率、實現業務驅動IT變革和IT推動業務創新成為業務中臺的構建驅動。
因此，共通的資料融合歸集需求、業務流程共享需求，使得資料中臺和業務中臺成為各大企業中臺規劃中最常見的身影。
需建設中臺的企業畫像
在各行各業都在暢談中臺的今天，是不是所有的企業都需要建設中臺？答案是否定的。中臺的本質是歸集融合資料、歸集共通的生產流程，因此，有必要建設中臺的企業應具備以下特點。
（1）業務規模大、業務條線多，且具備相似性
企業業務規模大，則會沉澱大量資料；業務條線多且業務邏輯相似性高，區隔的系統建設必然存在重複“造輪子”的問題，從而導致人力成本和時間成本的浪費。
（2）IT系統多，且已經實現了系統化和平臺化
企業系統化是指企業的每項業務都已經具備資訊化系統，如企業的資料管理採集有專門的資料管理系統，企業的合作有專業的合作伙伴管理系統支撐。此類企業已經實現了基礎業務的資訊化，但是系統間互動難。
（3）擴張需求強，有內生創新力
企業內生的擴張需求強烈，希望能加速創新業務的孵化，並實現業務的快速上線，透過IT能力加速業務變現速度。
（4）內部協同難度大
企業內部部門繁多且結構複雜，部門間互通成本高，業務流程交錯但並不暢通，急需行政層面和IT層面雙向發力貫通流程。
不同型別企業典型中臺案例
當前行業中，從業務鏈長短的維度看，有兩類企業：一是短業務鏈企業；二是長業務鏈企業。本文將選取幾家具備代表性的企業進行分析。短業務鏈企業的典型代表為阿里巴巴。阿里巴巴電商聚焦於售賣環節，透過整合供應方和購買方，構建以運營為核心的商業模式。長業務鏈企業的典型代表為華為、小米和易派客（中國石化），其產業鏈包括研發、生產、供應、銷售和服務全環節。
短業務鏈的純售賣型企業
短業務鏈的阿里巴巴是一家純售賣的企業，其在業務鏈條中所處環節為銷售和服務環節，換句話說，阿里巴巴對IT架構的重塑需求集中在對運營的支撐。阿里巴巴的IT架構經歷了4個階段的變化：IOE 階段、分散式階段、平臺化階段和中臺化階段，如圖3所示。
平臺化階段資訊獲取成本高、互聯互通成本高、低水平重複建設和服務的不確定性等，導致了新業務需求研發速度緩慢、新業務服務效率低下，而阿里巴巴業務全面擴張，從線上逐步走到線下，佈局新零售，業務發展速度已經快於IT升級的速度。
阿里巴巴以成熟的企業級分散式應用PaaS平臺作為技術底座，透過制定業務的基礎協議、構建中心化控制單元、分離業務邏輯和IT實現邏輯並完成對映，從而完成了資料和平臺的升級改造。對於業務基礎協議來說，核心在於定義不同業務的概念、邊界和與其他業務互通。
比如清算業務，清算包含清分和結算，清分和結算對資料的需求是日交易資料和彙總的交易資料、交易金額，以日和結算週期為時間要求。
透過制定基礎的協議，標定每塊業務的邊界以及業務和業務之間的標準通訊流程，形成IT層面固化的通訊標準。打造全域性的能力一點看全，實現能力互相呼叫的標準連結流程，基於需求的解構形成前端業務邏輯和中臺的IT實現邏輯。阿里巴巴的中臺架構如圖4所示。
阿里巴巴資料中臺的核心是中臺產品服務化，透過採集資料、智慧化構建資料、管理資料資產並提供資料呼叫、監控資料、分析資料與展現資料來實現。資料中臺的大資料技術、中臺方法論，助力實現了中臺產品化服務輸出。而中臺戰略衍生的協同作戰思維、特色大資料有力地保障了技術、人才、方法論融入產品化服務並落地。
阿里巴巴IT架構演進
阿里巴巴的中臺架構
阿里巴巴的業務中臺的核心在於把使用者服務的核心鏈路——會員、商品、交易、營銷、店鋪、商戶結算，當作一個整體的平臺產品，IT開發在企業內部不是承載研發需求的被動角色，而是透過全環節貫通打造一個大的中臺產品，為前端業務提供整體的解決方案。
阿里巴巴的中臺建設，不僅是IT層面的技術演進，而且是技術、業務和組織的全面升級。阿里巴巴中臺破除了IT系統層面上的部門牆，組織層面透過垂直化的事業部，實現以業務條線規劃團隊，而不是從管理者的角度思考問題。不僅如此，阿里巴巴構建了組織中臺，專項支撐中臺建設，保障中臺的順利升級和後期的運營維護。
阿里巴巴中臺的建設經驗是：技術的升級最終目標一定是促進業務的發展，因此，建設中臺應首先從業務層面確定戰略，統一目標，以企業級力量構築中臺。
“研產供銷服”一體的長業務鏈企業
“研產供銷服”一體的企業也可以分為兩類：一類是傳統的製造、銷售為一體的企業；另一類是隨著技術發展和創新，較為新興的製造型企業。兩類企業有著一個共同點：生產和運營解耦。生產包括研發、生產製造和供應環節，運營包括銷售和服務環節。
對於傳統企業中石化來說，產品型別、標準相對固化，其產品更新升級低頻響應市場需求，因此生產和運營環節天然解耦。本文中的另一類長業務鏈企業——華為和小米，其產品競爭壓力大，技術升級發展速度快，因此產品高度響應市場需求。
但是，長業務鏈條面臨兩個問題，一是序列式業務單純以銷量推動生產，導致企業效率的降低，也不符合當前柔性製造的發展趨勢；二是忽略了技術驅動產品創新帶來的業務提升。
因此為實現產品側創新驅動和銷售側的供應鏈柔性拉動，長業務鏈企業一般會透過組織和戰略，解耦運營和生產，具體如圖5所示。兩類企業的中臺建設也聚焦於面向不同生產環節的能力支撐。
從建設中臺的路徑來看，小米規劃了 3 年的資訊化戰略，IT規劃與業務發展並行推進，以流程驅動IT應用，促進自建系統和採購系統的融合。在戰略上實現產銷分離，規劃了包括泛零件、新零售和網際網路的“鐵人三項”戰略；在組織結構上裂變成硬體產品、網際網路、IoT平臺和電商 4 個方向、10 個部門；在 IT 層面運營環節，中臺重在支撐使用者和經銷商，生產層面側重於數字化供應鏈，以專案或訂單的方式推動生產，以供應規劃拉動生產，實現柔性供應鏈支撐。
因此小米建設了資料中臺、業務中臺和技術中臺。業務中臺劃分為14箇中心，面向線上商城、第三方電商網站（如京東、淘寶等）、門店系統和直銷分析系統，提供產品交易全環節、客戶運營全環節的共享能力，實現面向不同的線上下渠道共享IT能力，透過IT集約化降低企業成本。資料中臺透過xDATA資料平臺進行統一採集，配備xDATA資料團隊，在清洗後的資料上進行面向不同業務場景的分析。
透過日常經營指標的分析、經營管理分析和戰略風險分析，打造堅實的業務資料化基礎。小米的技術中臺將底層資源和開發元件進行技術下沉，為系統建設提供高度模組化的零件。
小米的業務較為複雜，因此在中臺面向前臺支撐業務中，要考慮自有線上商場，如國內的小米官網、優品商城和海外的電子商城，也要考慮到如何對接第三方電商平臺。
面向各門店的營業系統，如小米之家、授權店、直銷點和各種第三方門店，小米需要透過中臺服務，為門店提供進銷存能力，為直銷和分銷方提供客戶協同、分銷網路和營銷的風險分析管控能力，並面向渠道提供完備的客服、售後平臺能力。
因此，中臺戰略和架構，對於全生態覆蓋的企業來說，最重要的就是將不同業務線、不同業務App的共同流程提煉和沉澱，形成可複用的完整IT能力，降低業務間流程互相呼叫的時間成本，透過敏捷響應提高消費者和合作夥伴的感知。
小米中臺的主體架構
華為在業務層面上，一直強調運營作戰和能力建設的分離，本質也是透過解耦長業務鏈條的各環節，縮短流程提升效率。華為的“讓聽到炮聲的人能呼喚到炮火”戰略正是華為中颱戰略的形象化比喻，中臺是為一線業務人員提供炮火的作戰平臺，而炮火正是中臺能提供的能力。
華為以組織為核心，以中臺為承載，實現了企業的雙V發展模型（如圖7 所示）——“業務和數字技術雙輪驅動”，以客戶體驗為驅動提升運營，技術發展催生產品創新，運營與生產雙線發力，增強企業競爭力。
運營商的中臺思考
在當前建設網路強國、構建數字經濟的大趨勢下，國內 3 家運營商都在發力向著數字化、網際網路化轉型。運營商作為大型的近C端、近B端企業，業務規模大，沉澱了海量的資料，公眾業務、政企業務、創新業務條線多，但卻存在協同難度大、部門壁壘高的問題。運營商的系統互動難、資料價值無法最大化的現狀，正是中臺旨在解決的問題，因此，運營商可透過建設中臺提升IT能力、加速轉型。
運營商應從企業級視角出發，歸集企業級的共通需求，錨定業務鏈長度相似的的企業，模仿其中臺建設。建議運營商模仿華為和小米，解耦運營生產，規劃中臺建設需求，釐清各個中臺的業務邊界，構建適合運營商的中臺體系。
（1）解耦生產
面向內、外部產品研發團隊，利用自有的網路、大資料、雲、物聯網等基礎資源和能力，研發面向公眾客戶、政企客戶的優質產品。生產的職責止於產品的上架。
業務側中臺透過能力開放，引入外部的產品研發團隊，構建內外合力的研發體系，基於基礎能力，開發具有操作介面的小型 IT 工具，“能力+小IT工具”將能力變為可出售的產品。資料側中臺可提供兩類支撐：一是作為資料包表、場景化資料服務類產品的基礎生產資料；二是分析優質產品的畫像，指導研發團隊提高產品質量。
（2）解耦運營
面向外部客戶，以銷售為起點，包括後續的服務和維繫環節。運營的職責始於產品上架，貫穿交付、運維全流程。
業務側中臺提供不同觸點接入技術適配，實現全觸點的統一檢視呈現，支撐產品、客戶和合作商的服務和管理，讓“賣產品”更容易、更快捷；資料中臺在資料融合的基礎上，構建三層檢視，底層是源資料採集層，包含運營商B域、M域、O域和E域等多域資料，並在公共資料中心完成明細資料的彙總，典型結構如圖8所示。最頂層圍繞資料物件，打造以客戶、產品和合作夥伴為主體的萃取資料中心。
基於資料中心，提供以客戶運營為核心的能力支撐：使用者畫像、訂購行為分析，分析使用者產品和服務的偏好；產品的競爭力、收入貢獻、銷售情況分析，為是否持續售賣產品提供資料支撐；使用者與產品的適配度分析，為使用者推薦符合其喜好的產品。
因此，建議運營商從戰略上確定中臺的建設構想，規劃企業級資料中臺與業務中臺，兩中臺的支撐關係如圖9 所示。技術中臺建設與否，可根據當前的各條線的技術元件現狀進行決策。
如當前已形成相對統一的技術體系，則可構建技術中臺。若當前技術元件差異化較大，建議構建平臺研發的“工具箱”，各條線可從工具箱中自行選取所需元件，逐漸收斂後再建設技術中臺。
資料中臺典型架構
另外，對於運營商來說，中臺建設的路徑和程度是不一致的，對於已經做到了資料集約化、IT 集約化的運營商，其中臺建設如本文所述，從省公司和集團考慮各個業務條線、公眾和政企市場的能力共用。
而對於省公司、集團尚未實現集約化的企業，由於省分公司平臺、資料結構差異較大，近期中臺建設應更注重集團級共用能力的建設，逐步推進省分資料彙集、結構統一和業務功能共用。
在推進中臺建設地過程中，建議實現垂直化組織架構，組織與IT匹配，並配備專項的人、財、物，保障中臺的有序建設。為避免中臺建設完成後公共功能無人負責、程式碼質量下降的問題，應打造專項團隊或部門，持續進行平臺迭代升級，切勿期望一勞永逸。
另外，在中臺建設中應避免出現“泛中臺”的問題，不能為了加快建設速度而以簡單整合現有平臺、開放介面的方式構建中臺。
結束語
中臺對於企業的數字化轉型、提質增效至關重要，因此，對於大中型的近C端企業和沉澱了大量IT資產的近B端企業來說，企業中臺建設是必要的。但是中臺不是一個專案，而是變革落地的方案，是需要從戰略層面規劃，確定業務方向，協全企業之力完成的聯動變革。
再者，中臺只是解決現階段業務、技術和組織升級發展的特定方案，不是“萬能靈藥”，且需要投入一定的時間和人力成本，持續迭代最佳化，企業決策需要放平期待，不能期冀一勞永逸。
總之，中臺對於大中型企業的數字化轉型的作用是正向的，但是中臺建設在國記憶體在概念泛化的問題，尚未有成熟的通用方法和工具，仍需要企業、廠商根據自身業務方向進行探索和實踐。如何藉助中臺體系，在公眾市場飽和、政企市場產品創新有待提高的現狀下，以IT助力業務破局，是運營商值得深思的問題。
來源：數字國資