什麼是戰略清晰的挑戰地圖？ - guidea

banq發表於2022-02-26
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您的團隊在面臨關於下一步做什麼的棘手決定時是否曾陷入困境？瞭解有關挑戰地圖的更多資訊，這是一種消除噪音並幫助您的團隊快速朝著正確方向前進的簡單方法。
挑戰性地圖是由資深創新者 Min Basadur 在其 2016 年的《Design-Centered Entrepreneurship 》一書中記錄，是一種強大的系統化方法，可以快速闡明數字產品團隊在任何給定時間點面臨的一系列相互關聯的挑戰。
 
使用挑戰地圖有幾個巨大的好處：
  • 首先，挑戰地圖幫助團隊找出對使用者和業務都具有最大潛在影響的關鍵決策點。
  • 挑戰地圖還可以幫助團隊保持一致，並在同一頁面上了解最有影響力的下一步。
  • 最後，也許也是最重要的一點，挑戰地圖可以幫助團隊發現他們的思維侷限在哪裡，激發新思維並釋放創新。

 

什麼是挑戰宣告？
首先，讓我們談談挑戰地圖的基本組成部分：挑戰宣告。 挑戰陳述只是將事實轉化為以“我們如何？”開頭的積極陳述的挑戰。
例如，假設我們在一家生產捕鼠器的公司工作。我們可能面臨這樣一個事實：一家新成立的公司剛剛推出了一種創新的捕鼠器，威脅到我們的既定業務。我們會將這一事實轉化為以下挑戰性問題："我們如何才可能建造一個更好的捕鼠器？"

為什麼提出 "我們如何才可能"這樣的挑戰疑問？

你可能曾經遇到過 "我們如何才可能？"這句話，但也許你想知道為什麼它是這麼大的問題。有幾個原因。

  • 首先，"我們怎麼可能？"透過以問題的形式表述挑戰，幫助我們更容易找到解決方案；
  • 其次，"可能 "這個詞開啟了我們可能不會考慮的可能性。


用問題的形式來表述挑戰！
以問題的形式來表述挑戰，而不是簡單的陳述，會立即激發我們的大腦開始產生解決方案。作為一個例子，請比較以下內容。

簡單陳述：建造一個更好的捕鼠器
挑戰問題：我們如何才可能建造一個更好的捕鼠器？


看到區別了嗎？透過以問題的形式表述挑戰，我們的大腦就自動開始尋找解決方案。
  

"可能 might"的力量
第二，使用 "可能 "這個詞給了團隊產生想法的最大自由度，而不是像 "可以 "或 "應該 "這樣的規定性詞彙。例如，比較以下兩種說法。

我們如何才能(can)建造一個更好的捕鼠器？
我們如何才可能(might)建造一個更好的捕鼠器？

請注意，"可以 can"使我們保持在今天實際可能的範圍內，而 "可能might "則讓我們考慮到未來的全部可能性。
 

錨式挑戰宣告
建立挑戰地圖的第一步是闡明主要的挑戰宣告，然後是錨式宣告抓住了團隊目前對其最緊迫挑戰的最佳理解。

巴薩杜爾用他在寶潔公司工作時的一個例子來說明這種方法。他與一個產品團隊一起工作，該團隊試圖與愛爾蘭之春競爭，這是一種非常受歡迎的綠色和白色條紋的肥皂棒。

巴薩杜爾幫助該團隊將 "愛爾蘭之春賣得很火 "這一事實轉化為以下挑戰宣告。 "我們如何創造我們自己的綠色和白色條紋肥皂棒？"
錨式 挑戰宣告抓住了我們對最緊迫挑戰的最佳理解。
  

透過問 "為什麼？"來建立 "由下向上"
構建挑戰地圖的第一步是問自己，我們到底為什麼要解決我們的主要挑戰？問自己 "為什麼？"使我們能夠探索問題空間中更廣泛的可能性。
探索 "為什麼？"是一個令人難以置信的強大方式，可以看到我們的思維在哪裡過於狹窄，並開始釋放新的想法和真正的創新。在巴薩杜爾的例子中，團隊問自己 "為什麼我們要創造一個綠色和白色條紋的肥皂棒？"並立即意識到他們最初的挑戰太狹窄了。一個具有更大創新潛力的挑戰是 "我們如何創造一個顧客喜歡的肥皂棒"？ 這一挑戰將使他們考慮到除了明顯的綠白條紋酒吧之外的大量選擇。
 

透過問 "什麼會停止？"來建立 "由上而下"。
第二，使用 "可能 "這個詞給了團隊產生想法的最大自由度，而不是像 "可以 "或 "應該 "這樣的規定性詞彙。例如，比較以下兩種說法。
如果寶潔公司的團隊問自己："是什麼阻礙了我們創造顧客喜歡的肥皂棒？"他們可能會意識到，他們並不完全瞭解如何定義 "新潮"，而且，他們並不真正瞭解 "新潮 "對顧客意味著什麼。 問 "是什麼阻礙了我們？"給他們提供了一系列較窄的、可操作的挑戰，以便為 "為什麼？"所浮現的更廣泛的挑戰服務。
 

透過詢問來探索問題空間
"為什麼/還有什麼？
你現在可以透過關注地圖上的任何挑戰，並詢問 "為什麼是別的？"或 "還有什麼在阻止我們？"來探索問題空間，並 "跨越 "建立地圖。

在巴薩杜爾的例子中，寶潔公司的團隊可能會考慮更好地吸引婦女或年輕人，或使他們的肥皂條現代化，每一個都有可能釋放出一套不同的創新。 然後，他們可以專注於這些挑戰中的一個，並透過詢問 "還有什麼在阻止我們？"來確定他們需要解決的範圍更窄的一系列挑戰。
  

如何構建挑戰地圖
有兩種方法：

  1. 使用角色目標作為挑戰地圖錨點
  2. 使用使用者行為作為挑戰地圖錨點

 
  • 以角色為出發點

設計師長期以來一直將角色作為設計過程中的一個基礎工具。角色是典型的虛構使用者，代表了目標使用者群的共同行為和目標。角色的目標既是對角色最終要完成的任務的闡述，也是衡量設計方案成功與否的關鍵；如果方案不能幫助角色實現他們的目標，那麼它就不是有效的。
將角色的目標作為挑戰圖的錨，可以使產品團隊產生對幫助角色實現他們的目標有最直接影響的功能想法。（類似UML中角色用例圖）

例如，想象一下，一家生產高階資料科學軟體的公司想為一個不太成熟的市場創造一套新的工具。該團隊將以資料科學家Alex的角色確定為新解決方案的主要設計目標。
以 "Alex如何開始自己建立簡單的預測模型？"這一角色目標作為挑戰圖的錨，團隊確定了以下想法和產品特徵。
Alex如何開始自己建立簡單的預測模型？
  1. Alex如何輕鬆評估他的模型？
  2. Alex怎麼只需要擔心最相關的功能？
  3. Alex如何可能從預先設計的功能中獲得簡單清單？

第二條線索：
  1. Alex如何輕鬆評估他的模型？
  2. Alex怎麼可能輕鬆知道哪種型號最有效？
  3. Alex如何可能看到幫助他比較模型版本的簡單視覺效果？


隨著團隊不斷向下分析（1、2、3）構建地圖，他們從抽象的機會轉變為具體的功能。他們越往下構建，想法就越可操作。該地圖使他們能夠識別和優先考慮具體步驟，使他們在實現亞歷克斯目標的道路上暢通無阻。
 
  • 以使用者行為作為出發點

想象一下，時間已經過去了，團隊已經推出了一套最初的簡化資料科學工具，是為像Alex這樣不太成熟的使用者設計的。他們很快意識到使用者並沒有像預期的那樣相互分享模型。這一次，他們沒有使用Alex的目標作為挑戰地圖的錨，而是使用團隊想要影響的使用者行為。"Alex如何更頻繁地分享模型？"作為錨點。該團隊建立了以下挑戰圖。
Alex如何自動和團隊分享模型？
  1. 他如何可能將其他隊員標記為協作者？
  2. Alex如何啟用自動分享功能？
  3. Alex如何配置自動分享功能？


再次，透過對地圖底部的功能進行優先排序，團隊能夠確定最實用的直接下一步措施，開始影響所需的使用者行為。
 

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