引子：為什麼傳統企業全面雲化一直磨磨唧唧舉步維艱？
筆者將企業上雲大體上分為幾個階段：
第一個階段是基礎設施虛擬化。即將應用從物理機搬到（lift and shift migration）虛擬機器上。基本上國內的政企私有云都是在這個階段建設起來的。其上雲過程也是經歷了從邊緣到核心，即從邊緣應用，到主要應用，再到核心應用。
第二個階段是基礎設施公有云化。可分為直接利用公有云，或者利用公有云技術棧搭建起來的專有云或私有云。關於為什麼要利用公有云而不是私有云，筆者在《年終盤點|2020年，國內私有云正式進入3.0時代》一文中有些闡述，這裡不再重複。
第三個階段是應用雲原生化。雲原生代表技術主要包括容器、服務網格、微服務、不可變基礎設施及宣告式API。關於為什麼應用要雲原生化，網上也有很多文章，我在這裡也不重複。
在筆者看來，全面雲化 = 基礎設施全面公有云化 + 應用全面雲原生化。這裡的基礎設施包括IAAS和PAAS。雖然上公有云和應用全面雲原生的口號已經喊了幾年了，但是，大部分傳統企業還是廝守著傳統私有云/虛擬化和傳統應用架構，就算有一些容器化之類的嘗試，也是淺嘗輒止，無法做大，也就是說基本上還處於第一階段中，只不過有些在早期，有些在晚期而已。無法繼續向下突破，各種理由都有，比如安全、穩定、沒有需求、人員技能不夠、傳統公司和網際網路公司“企情”不一樣，諸如此類，不一而足。
究其原因，筆者認為，要實現全面雲化，一大關鍵是企業“全面雲化”IT戰略的確立和推動。
概念：IT戰略是什麼？
戰略概念就不說了，仁者見仁智者見智。從網上找到兩張圖，基本上符合我的觀點，所以就直接引用了。簡單來說，願景是“目標”，價值觀是“規則”，戰略是實現願景的“方法和路徑”，是指採取怎樣的方法來完成其使命和達成願景。
戰略分為長期戰略和中期戰略。
以阿里巴巴為例:
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願景：成為一家活102年的企業
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使命：讓天下沒有難做的生意(即存在的意義和價值、目標、理想、夢想)
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價值觀：客戶第一，員工第二，股東第三；因為信任，所以簡單；唯一不變的是變化；今天最好的表現是明天最低的要求；此時此刻，非我莫屬；認真生活，快樂工作。
他山之石：阿里巴巴的雲端計算和雲原生技術戰略，是阿里雲乃至阿里巴巴經濟體成功的重要基礎。
簡單梳理下阿里巴巴的IT戰略時間線：
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2008年9月，阿里巴巴確定“雲端計算”和“大資料”戰略。
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2009年9月，阿里雲端計算有限公司正式成立。
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2019年12月，阿里巴巴宣佈新一輪面向未來的升級，集中發力推進全球化、內需、大資料和雲端計算三大戰略。
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2015年7月，張勇表示阿里巴巴會把雲端計算放在最高戰略優先順序。
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2018年，阿里巴巴決定把整個阿里巴巴經濟體核心系統全部上阿里雲。
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2019年9月，阿里實現核心系統100%上雲，成為全球首個將核心交易系統100%執行在公共雲上的大型網際網路公司。
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2020年9月，阿里將雲原生升級為新的技術戰略方向，成立雲原生技術委員會，大力推動阿里經濟體全面雲原生化。
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2020年11月,阿里核心系統實現了全面雲原生化，80%核心業務部署在阿里雲容器 ACK。
可以看出，阿里巴巴2008年將“雲端計算”作為IT戰略；2018年將“阿里巴巴經濟體全部上阿里雲”作為新的戰略；2020年將“雲原生”作為新的技術戰略方向。這裡面，既有IT大佬們的正確決策，還有集團大佬們的一路支援，兩者缺一不可、相輔相成。也就是說，雲端計算、全面上雲和雲原生不僅僅是阿里巴巴的IT戰略，還是阿里巴巴的公司戰略。這樣一步一步走來，不僅使得阿里雲成為雲上的公司，還成為了雲原生化的公司。
五個靈魂拷問
靈魂拷問1：為什麼數字化時代需要應用全量上雲和全量雲原生？
筆者認為，這個問題已經沒有太多拷問的必要了。因為，一方面，這個趨勢已經非常明顯了；另一方面，網際網路公司已經做出了表率。反正信的自然信，覺得沒必要的講什麼也不會聽。
靈魂拷問2：為什麼全面雲化需要公司技術戰略推動？
（1）團隊走出舒適區要有強大的推動力。
以虛擬化為例，在上雲之前，在物理機上的應用的開發和執行也是順滑的，各種環境、流程、團隊都是整整齊齊的，業務壓力也沒那麼大，為什麼要折騰上雲呢？應用雲原生化也同樣如此。這裡面，考驗的是公司技術戰略決策人的眼光和推動力。只有強大的推動力，團隊才能走出舒適區，基礎設施全面公有云化、應用全面雲原生才可能實現。
（2）全面上雲的價值體現和完成過程都需要很長一段時間。
以應用雲原生化為例，實際上，目前大多數企業對這個沒有強需求，傳統模式的應用就可以滿足需求了，幾個月釋出一次應用也能接受。但是，如果等到需求真正來的那一天才開始動手，那肯定是來不及。所以，IT的規劃和建設需要有一個提前量。對上雲和雲原生化這種系統性工程來說，這個提前量需要兩年甚至更長的時間，而這個時間之前，基層團隊無法自己決策，無法實質性推動，因此，考驗的是決策層眼光的前瞻性。
（3）全面上雲和全面雲原生化是一個涉及公司多個部門的系統工程。
在遷移期間，應用的穩定性會下降，交付速度可能會下降，這需要業務部門的支援；研發部門的一整套東西都需要調整，包括團隊、開發環境、開發流程等；運維部門的一整套東西都會受到影響；財務部門的一些財務東西也需要調整；組織結構需要調整，企業級流程需要調整。這一切，沒有公司級推動，是不可能實現的。
以阿里巴巴為例，確定“雲原生”技術戰略後,為了更快加速、更好協同,制定了清晰的經濟體雲原生技術路線,舉集團之力統籌推動雲原生。在雲原生容器介面的指引下,阿里巴巴集團以基礎設施、運維及其周邊系統作為切入點,掀起全面雲原生化的浪潮,陸續將系統改造為適配雲原生架構的新方案,推動集團內部使用的技術框架、工具等被雲可接受的標準產品或雲產品替代;進一步轉變運維思路和工作方式,相容適配新的運維模式。例如:DevOps 需要改變傳統虛擬機器時代的運維思想,容器執行時的元件要改為支援 Kubernetes Pod下的新模式,容器內日誌、監控等各類運維元件都需要變化、運維模式也隨之變化。
靈魂拷問3：誰該負責全量上雲和全量雲原生這種技術戰略？
一方面，參考《Gartner IT 戰略規劃成功指南》，IT戰略的職責主要在CIO身上。CIO負責起草和確定IT戰略及戰略計劃，CEO/執行委員會負責稽核，業務部門領導參與稽核。
另一方面，只有CIO的力量也不行，就像前面提到的阿里巴巴的例子，只有CTO王堅的話，阿里雲肯定是搞不出來的，還需要馬雲、張勇等一干大佬的支援。只有IT戰略變為了公司戰略，IT戰略才能變現。
靈魂拷問4：如何才能實現全面雲化技術戰略？
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銳利的戰略眼光：要看到三五年後的而不是眼前和近期的公司的業務發展要求和技術發展態勢，要能看到業界的技術發展情況和趨勢，要能推動確立公司技術戰略；
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強大的推動力量：全面雲化不是一個部門的事情，而是整個公司的事情，需要強大的推動能力和協調能力，需達成企業級共識，需將IT戰略變為公司戰略，要採用統一的方法論，要通過企業級專案實施來落實；
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強大的組織力量：全面雲化是個系統性全域性性工程，要有耐心和定力，需要周密的計劃、嚴格的執行、長期的堅持等。
靈魂拷問5：說的怎麼好，舉個例子看看？
這種例子不少，就舉建設銀行的例子吧。
2010年開始，建行開始“新一代”工程建設，花了7年時間，經歷了三界黨委，投入巨資和人員，採用元件化、服務化、企業級應用架構，重構了其核心繫統。可謂眼光超前、決策果斷、執行力超強。隨後，啟動主機下移工作以及容器化工作，有步驟地把主機應用x86化和微服務化。近幾年，建行採用公有云技術棧搭建了公有云，確定了兩朵雲的定位和使用策略，控制私有云的規模，並逐步把原來虛擬化環境上的系統遷移到公有云上。
應該說，建行在雲上的IT戰略和阿里巴巴很相似，就是技術設施公有云化和應用架構雲原生化，只是節奏要慢一些而已，這和其金融企業的屬性密切相關。筆者對建行在金融雲上的突破非常期待。
小結
有人說，世界不只有眼前的苟且，還有詩與遠方。其實，IT也一樣。
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