張馳諮詢：企業業務流程最佳化的十大原則和七大步驟

1990年，麻省理工學院教授哈默博士首先提出了業務流程再造（BPR）的概念｡他認為，業務流程再造就是從根本上考慮和徹底地設計企業的流程，使其在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高。

 

哈默的BPR思想曾被認為是“恢復美國競爭力的唯一途徑”。但是從根本上考慮和徹底地設計企業的流程徹底改變了企業多年來的工作習慣，導致了很多的失敗案例。所以，很多學者認為BPR過於激進。

 

因此一些企業在實施業務流程變革過程中，不是對現有流程進行全新設計，而是對現有流程進行柔和的、循序漸進式的改進，使之符合變革目標的需要，這就隨之提出了流程最佳化的思想。

 

一、業務流程最佳化的內涵

 

流程就是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的為客戶創造價值的活動。企業流程是指為了完成企業的某一目標或任務而進行的一系列跨越時間和空間的邏輯相關活動的有序集合。企業業務流程關係到整個企業的運作，因而它是整個企業的核心，企業業務流程管理是企業管理的基石｡

 

業務流程最佳化（Business ProcessIm Provement，簡稱BPI），是從企業績效出發，對現有工作流程進行調研、分析、梳理、完善和改進，打破部門壁壘，增強橫向協作，進而提高企業運作效率，降低企業整體運營成本，從而保持企業的競爭優勢。

 

企業外部環境的變化和內部規範管理的要求促使企業不斷進行業務流程的最佳化,以提高企業的競爭實力，實現企業快速、穩定、可持續發展。

 

業務流程最佳化的內涵是是以企業現有業務流程的問題為指向，對現有流程進行調研、分析、梳理、完善和改進，利用IT技術和其他配套支援手段，在滿足業務和管理需要的前提下，打破部門間的壁壘，按照最簡單、最直接的方式運作企業業務流程，提升企業敏捷性及適應環境變化的能力，儘可能減少無效的或不增值的活動，減少等待時間、協調工作量和重複工作等。

 

例如，審批類流程要考慮審批的分級分類，重在審批規則、審批要素、預算控制和授權體系，減少審批層級和時間等。

 

二、業務流程最佳化的十大原則

 

企業面對日新月異的外部市場環境和內部執行的低效率狀況，原有的組織結構和業務模式已難以適應當前市場和經營環境的變化，必須對現有業務流程加以調整和最佳化。

 

而很多企業在流程最佳化過程中面臨著更現實的問題，如何去最佳化一條條具體的業務流程，應該遵循什麼原則，流程最佳化才能按照正確的方向持續進行？本文將業務流程最佳化的原則總結如下：

 

1. 以流程為導向

 

改變原有的職能導向管理模式，根據流程的要求設定相應職能崗位，而不是根據現有的職能崗位設計流程。實現從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉變，提高業務流程的運轉效率，從“流程”出發調整崗位職責、部門職責及績效考核指標｡

 

2. 基於現實

 

業務流程最佳化應充分考慮公司現有管理基礎、資源能力現狀。同時，應走出辦公室，親身體驗，絕不可少數人閉門造車｡

 

3. 循序漸進

 

業務流程最佳化是一個漸進式的過程，不可能一步到位。業務流程最佳化的基本過程是：現有流程描述——探討其合理性——流程改善——流程執行——再探討——再改善。這樣迴圈往復的過程，在此過程中不斷進行改善，從而最終達到最優設計｡

 

4. 面向客戶

 

流程的客戶是使用流程產出的外部組織、內部部門或個人，流程存在的意義在於最大程度的滿足服務物件的需求。比如訂單處理流程是滿足客戶對訂單涉及的產品、服務、質量、交貨期的要求。招聘及培訓流程是向相關業務部門提供符合崗位要求的新員工等等｡

 

5. 結果導向

 

客戶是流程的終點，流程績效應是客戶意志的體現，流程產出應符合客戶要求，流程的各組成要素及相互關係應以最快速度、最低成本、最小風險和最高品質的確保流程產出。

 

6. 職責完整性原則

 

儘可能使一個人或一個部門完成相對獨立的功能，明確流程節點之間的相互協作關係，這樣才能打破部門間的壁壘，減少協調工作量。因此，流程最佳化應根據業務關聯度的高低進行業務處理功能的分解和並歸，將業務關聯度高的業務處理功能歸併到同一個崗位或同一個部門｡

 

7. 並行原則

 

在流程執行過程中，應儘量縮短業務處理時間，對能夠平行開展的工作儘可能安排平行開展，這樣可以縮短流程各個節點之間的等待時間。讓流程後續過程中的有關人員參與前段過程，如果沒有必要參與，也將前端資訊及時傳遞給後續過程的參與者，消除資訊孤島，從而使節點之間進行良好的對接。

 

8. 價值增值

 

透過流程設計，應儘量提高與價值創造有關節點活動的運作質量，減少不必要的非增值作業環節，規範剩餘節點中具體的活動內容，緊緊圍繞為主價值鏈提供迅速和有力的服務｡

 

9. 定義精確

 

流程的產出、流程活動、流程投入等各組成要素的特徵必須定義精確、清晰，應儘可能量化。

 

10. IT支援

 

業務流程最佳化過程應該儘可能的與資訊科技應用相結合，即利用資訊科技的手段規範管理體系、固化業務流程，並提高資訊互動速度和質量。業務流程最佳化離不開IT的支援，資訊化是流程最佳化的基礎，它是提供資訊共享和執行業務流程的工具和載體，可以提高流程的執行效率和對外部變化的響應速度。

 

三、業務流程最佳化的步驟

 

1. 組建流程最佳化組織

 

業務流程最佳化工作是一項系統而複雜的工作，在決定進行流程最佳化前應該成立由企業高層、中層、業務骨幹、諮詢顧問組成的流程最佳化小組，對流程最佳化工作進行分工，確定流程最佳化的實施計劃。

 

諮詢顧問應對流程最佳化小組成員進行流程管理專業知識培訓，確保小組成員掌握流程梳理、流程分析、流程設計、流程圖繪製、流程說明檔案編制和流程實施等專業知識和技能｡

 

2. 流程調研

 

流程最佳化小組應首先對企業現有業務流程進行系統的、全面的調研，分析現有流程存在的問題，確定流程最佳化後要達到的目標。

 

一般的製造型企業的業務流程有數百個之多，這些流程分佈在各個部門的內部、部門之間以及企業與客戶及供應商之間，同時，由於企業原有業務流程的不明確性，同一業務的執行者對流程的描述也存在著差別，這就使得對流程的梳理工作變得更為複雜｡

 

3. 流程梳理

 

對現有的業務流程進行調研後應進行流程梳理，流程梳理往往有著龐大的工作量，其成果一般包括一系列的流程文件，包括業務流程圖、流程說明檔案等。

 

流程梳理工作本身的價值在於對企業現有流程的全面理解以及實現業務操作的視覺化和標準化，同時，應明確現有業務流程的運作效率和效果，找出這些流程存在的問題，從而為後續的流程最佳化工作奠定基礎。

 

4. 流程分析

 

對現有流程進行梳理後應進行分析，清晰原有流程的關鍵節點和執行過程，找出原有流程的問題所在，並考查最佳化過程中可能涉及的部門。同時，應徵求流程涉及的各崗位員工意見，說明原流程有哪些弊端，新流程應如何設計使之具有可操作性｡

 

5. 設計新的流程

 

經過流程分析後，根據設定的目標以及流程最佳化的原則，改善原有流程或者重新設計新的流程，簡化或合併非增值流程，減少或剔除重複、不必要流程，構建新的流程模型。

 

新流程模型構建後應與IT技術相結合，使軟硬體和企業的實際管理運營結合起來，並將新流程固化到公司的IT系統中，如ERP或OA系統，使流程資訊能透過IT技術及時彙總、處理、傳遞，這是業務流程最佳化過程中的一個很重要的環節｡

 

6. 評價新的流程

 

根據設定的目標與企業的現實條件，對最佳化設計後新流程進行評估，主要是針對新流程進行使用效率和最終效果的評估，即“雙效”評估。

 

7. 流程實施與持續改進

 

業務流程經過“雙效”評估後，應該進行流程的執行實施，在實施業務流程的過程中，應進行總結完善、持續改進，也就是說，流程最佳化是一個動態迴圈過程，流程分析、流程設計、流程評價、流程實施、流程改進再進入下一次分析、設計、評價、實施、改進，也是一種動態的自我完善機制｡

 

業務流程管理是企業管理水平的體現，它決定著企業的運作質量和效率。最佳化業務流程，加強企業流程管理，是企業低成本、高效運營的保證。

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