張馳諮詢：企業實施精益生產培訓的最大障礙，只把精益培訓作為一種工具和方法

 

在精益管理實施過程之中，往往不順暢，會面臨各種困難和考驗，無論是在企業外部推行精益管理，還是要求內部諮詢團隊進行改進。實施精益管理的最大障礙就在於：企業只把精益作為一種工具和方法，而沒有提到戰略高度。

 

企業只把精益管理作為一種工具和方法，而沒有提到戰略高度。這種情況主要在中小型民營企業中常見，因為整個公司都缺乏對精益管理的瞭解，不知道精益的價值有多大，所以他們用精益管理作為工具，甚至把它理解為5S，這會導致企業出現這樣的扭曲現象。

 

1、企業並不缺人，但老闆不願意培養人才

 

培養人才並不難，老闆是否願意培養人才是關鍵。許多企業老闆會認為，只要有人工作，其餘的都不重要。公司沒有專門的精益人才，不願意派遣公司內部人員外出進行培訓，也不願意邀請教師進行內部培訓。這裡的關鍵是老闆對精益管理價值的理解不夠。畢竟許多老闆出身於技術或銷售行業。

 

有些人可能會說，“這與企業的規模有關”，事實並非如此。我見過百億規模的企業，沒有精益管理的職能設定，我也見過只有20人的企業，有專門的提升人才，核心是老闆對精益管理的不同理解。

 

如上所述，前者是民營企業，後者是外資企業。他們對精益管理的定位完全不同，一個是作為改進的工具，另一個是將精益管理作為企業的戰略和核心價值觀，起點完全不同。然而值得一提的是，許多外資企業的文化之中都提到了持續改進，而我們的民營企業可能仍在探索和總結企業文化的過程之中。

 

2、企業並不缺少時間，而是工人做改善還不如多做幾個產品

 

這在實施精益管理時經常發生。上面說要改進，但下面的人說：“我們忙於生產，無法改進！”當然，這其中的潛臺詞可能是他不想改進。為什麼？由於很多企業都是計件工作，他們做產品有錢拿，做改善沒有錢拿。

 

為了改變計件制帶來的不願改進的情況，我們的企業需要調整薪酬模式，例如增加改進補貼，增加改進結果的分享，並將改進納入績效考核。如果我們從源頭之上改變指揮棒的方向，每個人都會跟隨，畢竟每個人主要是為了賺錢。

 

3、企業並不保守，但老闆並不真正重視變革

 

在企業內外部實施精益時，我們必須明確，精益管理是變革是企業成長，而成長往往伴隨著痛苦。如果老闆想把精益管理推向成功和深度，我們必須真正關注管理變革。

 

一般來說，20%支援管理變革，60%觀望，20%抵制。然而，20%的抵抗者很可能會帶來巨大的負面能量，這使得60%的觀望的人也站在抵制的隊伍之中。因此，對於企業的老闆來說，只要我們決定做精益管理變革，我們就需要強有力的實施，沒有任何理由，該培訓培訓，該調整調整。

 

記得華為花了10億請IBM做諮詢（那是一年的全部利潤），任老闆直接要求大家按照老師的要求做，即使他們不懂，也應該先做。這就是老闆所重視的。原因很簡單，即使再好的老師，如果企業不這樣做，它怎麼能改進，它怎麼能改變。

 

總之，精益管理實施並不容易，充滿了困難。最大的障礙是企業沒有將精益管理提升到戰略層面，即沒有做好頂層設計，這是核心。
 

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