張馳諮詢：企業成功推行精益生產的三大原則

眾所周知， 從上世紀90年代引入中國，至今已有30多年的歷史，可以說精益對於改善中國製造業和我們的整體經濟起到了不可磨滅的作用。好的國有企業、民營企業都形成了自己的精益體系，如中車、柳工、美的、海爾等，但我們也看到少數企業實施失敗的案例（這裡的失敗，指的是精益實施做不下去，最終停止或放棄精益實施），天下沒有隨隨便便的成功，否則就沒有優秀與平凡的區別，企業如此，人亦如此。

 

瞭解IE歷史的人都知道，美國的“福特生產方式”和日本的“豐田生產模式”都是在企業當時的大環境和國家的文化之下產生的。這可以適用於世界上每一家公司嗎？答案是肯定的，現在我們看到的絕大多數企業，大部分都是福特的“大批次生產模式”和豐田的“多品種小批次生產方式”相結合的生產方式。好的公司已經在推行精益生產，比如好的外企、國企和上市民營企業。做得不夠好或批次生產的企業還是大批次生產為主，如中小企業居多，他們的管理比較粗放。

 

因此，我們必須明確一點，精益一定適用於任何企業的任何階段，但學習豐田絕不能照搬照抄，需要遵循下列原則。

 

原則一、拆解豐田體系

 

拆解是一個重新認識的過程，拆解豐田體系也意味著重新認識豐田體系的流程，瞭解每個模組的功能，以及它與其他模組的關係。它的成因是什麼？我們該怎麼做呢？

 

比如大家都熟悉的5S，在實施以前有三個層次的東西，也就是我經常提到的WHAT、WHY、HOW，搞清楚這個，我們就明白了實施的意義和價值。H很多時候，我們是知其然而不知其所以然，但實際上，後者更重要，對於豐田體系的學習和應用也是如此，否則就會陷入照拿照搬的困境。想一想我們內部推行的5S是否已經陷入了一種浮於表面、流於形式、沒有動力、不可持續的局面...

 

可以說，大部分企業在實施精益之前都沒有做好，甚至沒有做拆解的動作，只是看別人做得好我跟隨，別人有效果我複製，標杆做什麼我做什麼，這是很危險的。

 

原則二、結合實際應用

 

上所述，豐田生產方式的誕生，必然有其自身的背景和當時的國情，因此必須結合我們的實際情況，在學習和運用之中消化吸收，而不是為了推行而推行。要知道，精益實施必須以消除浪費為出發點，以解決企業問題為目的，並且最好是解決企業的瓶頸問題。

 

舉個例子，公司一直很緊張，因為計劃還沒有做好，而我們大張旗鼓地推進TPM。比如企業產品單一，你就不想想如何做到連續流和單流，大力推進快速換模。比如企業的質量問題讓老闆不堪重負，你說要提高效率，搞生產線平衡。這些都不是實施精益的最佳切入點，它們沒有與企業的實際相結合，還會有很大的爬坡。

 

精益的實施，必須結合當前的實際，才能更好的凝聚。

 

原則三、連續性是複利

 

任何良好做法都需要持續下去，這是滾雪球，這是複利。

 

實施精益就是要不斷解決企業遇到的問題，而且是要不斷地從根本上解決企業所遇到的難題，不斷地消除八大浪費，以使企業不斷地健康成長，這當然不能停止，也沒有盡頭。其實這和我們個人對“健康長壽”的追求是一樣的，我們選擇每天堅持鍛鍊，從根本上改善自己的身體素質，避免疾病，減少因健康不佳帶來的時間、精力和機會的浪費，是肯定停不下來的，也是沒有對面的。

 

請記住，戴明的PDCA迴圈沒有盡頭，瑞.達利歐所說的個人進步的迴圈也沒有盡頭。只要企業想建得長久，個人想不斷成長，這都沒有盡頭。

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