六西格瑪黑帶要靠團隊才能完成工作，如果團隊中只有黑帶了解六西格瑪流程，完成專案將需要很長的時間。黑帶也將花費大量的時間作為專案專家工作，而不能做出更大的貢獻，即使在已經實施六西格瑪好幾年的公司，黑帶也很少超過5%。這根本不足以將六西格瑪作為解決問題的主要途徑,更別說支援既定的文化變革了。鑑於這些限制條件，幾乎所有實施六西格瑪的公司都培訓了大量僱員作為綠帶。

一、六西格瑪綠帶定義

綠帶或者作為黑帶團隊的一員，或者作為負責實施綠帶專案的領導，兼職參加黑帶專案(投入20%~50%的時間)。綠帶領導自己的專案時，經常實施一個部門內的小型專案,而不是跨部門的專案，綠帶沒有固定的任期。

黑帶和綠帶的主要區別如下：

①綠帶接受的培訓少於黑帶（綠帶的培訓時間一般為5-10天，而黑帶一般為4周）

②綠帶兼職實施六西格瑪專案而黑帶總是全職的

二、六西格瑪綠帶培訓人員選擇標準

組織管理層負責挑選綠帶候選人，許多組織要求僱員的一定比例成立一些小組成為綠帶。

①TRW要求全部僱員接受綠帶培訓

②在通用電氣和西門子電力公司，任何升職都需要經過綠帶培訓

分派黑帶在培訓期間和以後的專案中進行指導實施是它的唯一先決條件。

三、培訓

與黑帶一樣，綠帶的培訓也以“波浪”的小組形式進行，每波需2個月,包括1-2周的培訓，在此期間綠帶在課堂上學習理論與實際應用交替進行。綠帶培訓課程的安排與黑帶相似，課程內容僅限於六西格瑪的基本工具，公司綠帶培訓的內容和長短各異，但是大部分行業的標準是十天。

許多公司設計了針對性的綠帶培訓專案，以適應公司內部的不同需要，並注重工具和進行培訓的特定部門的例項的培訓。

①強生的綠帶培訓起初包括行政組和技術組課程，後來公司質量管理組決定為有市場和銷售背景的人設計另外的課程。

②TRW的每個業務單元都開發了有關自己業務的工具和技巧的課程，因此為研究系統工程的人員設計的課程就有別的汽車部門的課程。

根據各部門的特殊需要進行有針對性的培訓是有道理的，但是這也會導致一大堆不同的課程和培訓材料的出現，而要升級和儲存這些是要花鉅額代價的，特別是當這些材料必須用多種語言寫成時，代價會更大。另一個困難是分開對各部門和業務單元培訓，會使全公司建立通用的語言更加困難。來自公司不同部門的代表六西格瑪領導的中心工作組，應負責按計劃開展與專案總目標一致的課程，這些課程應該採用有針對性和及時性材料。

四、評價

部門管理層會用現有的流程來評價綠帶，不過團隊中有綠帶的或者是指導過綠帶專案的黑帶，應該為綠帶的業績評價提供材料。

五、認證

一些公司如TRW和Armstrong要求對綠帶進行認證，認證與專案的完成相關是由結束程式決定，認證六西格瑪綠帶的一般標準如下:

①完成綠帶課程

②完成一個綠帶專案或者參加一個黑帶專案

③透過黑帶和黑帶大師的認證

④遞交併透過綠帶終期彙報

透過認證後，許多公司要求六西格瑪綠帶人員每年完成一個專案以保持綠帶資格，這是必要的鍛鍊，也能確保綠帶熟練應用六西格瑪管理。西門子電力公司甚至這樣規定：僱員人選批准進入綠帶專案後，必須獲得認證，並且在西門子工作期間要一直保持認證。

張馳老師常說，有流程的影子就有六西格瑪改善的空間。

在製造行業，人們總是聚焦於最佳化產品的質量；而在服務行業，人們則是聚焦於客戶關係。六西格瑪對企業的用途總結如下：（減少成本、提高生產率、增加市場份額、保留顧客、縮短週期時間、減少缺陷、改變企業文化、改進產品/服務、提升企業綜合競爭力等）

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