堅持突出五個環節 搞好專案成本管理(轉)
近年來，建築市場競爭日趨激烈，低價中標已成為一個普遍現象。在這種情況下，我們認為，在“賣方市場”轉向“買方市場”後，要以變應變，堅持做到“以成本支援價格，以價格取勝市場”，一方面要繼續中大參與市場競爭承接專案的力度，另一方面又必須根據邯鋼經驗，結合施工企業實際，搞好專案的目標成本管理。為此，我們堅持做到突出五個環節，努力使工程專案做到保本微利，尋求企業新的發展機遇。
第一個環節：抓目標成本編制。這是確保專案保本微利的前提
專案是企業形象的視窗，是企業核算的重心。我公司把學習邯鋼經驗與企業的實際緊密結合，把搞好專案的目標成本管理作為加強企業管理的中心內容來抓。
首先，要按中標價編制專案施工預算。也就是說，要有強烈的市場成本觀念，不能再按原來的計劃定額來編制，否則就無法承攬工程專案。必須以合同進價作為依據，進行成本倒逼，透過嚴格的管理來消化讓利因素。其次，要認真做好施工方案。在編制目標成本時，要全面理解合同，特別要認真編制施工組織設計或施工方案，因為這直接關係到專案的成本。再次，要了解市場價格資訊，如鋼筋、水泥、商品混凝土、木材、週轉裝置材料、機械租賃、勞務、裝飾材料等等，在保證質量的前提下降低材料費用。最後，要根據專案的實際情況，確定承包方式。透過做好這些方面的工作，來提高編制專案目標成本的質量。如我公司承建的中聞公寓是一幛32層和一幢12層的高層建築，建築面積6.3萬平方米，屬施工總承包專案，港式報價，閉口包乾。招標圖紙從土建的建築結構到機電的水、電、風樣樣俱全，實物量均要求我們計算，凡漏算、錯算的均由我們自行承擔。專案中標後，土建下浮率為16.15%，保本難度非常大。但是總承包專案部在10天時間內就完成了比較詳盡的目標成本預測，從人工費、材料費、製品費、機械費、週轉材料費、其他直接費、施工間接費、部位分包等8個方面對目標成本進行了測定，達到了保本微利的要求。目前，該工程進展順利，成本也在受控範圍內。
準確編制目標成本既為成本控制制定了目標，也為招投標工作提供了真實可靠的依據。因此，認真進行專案評審是公司、工管部各級職能部門中的重要環節。對新開的工程專案，公司在一個月內對專案進行評審，從源頭上搞好目標成本管理。
第二個環節：抓過程控制。這是確保專案保本微利的關鍵
目標成本透過公司評審後就進入了正式運轉。控制專案成本是整個專案執行的中樞。在執行中要著重解決好5個對成本控制直接影響的問題：
1.分解目標成本責任。實施目標成本管理不僅僅是專案經理的責任，專案部每個管理人員都有直接的責任。因此，要將指標直接分解到每個管理人員，使每個管理人員都承擔相應的指標，由專案經理加強考核，並與獎罰掛鉤，把目標成本管理的各項要求落到實處。
2.強化對分包隊伍管理。按照招標競爭、比價選擇、費用閉口等環節，制定嚴格的工程分包合同，透過二次經營來減少人工費支出。在施工過程中，加強對分包隊伍的動態檢查，確保其施工質量、安全、場容達到總承包部的要求。
3.加強週轉裝置材料管理。根據專案實際情況，制定鋼製裝置使用制度、新夾板的鋸割制度等。對鋼模板、腳手管等裝置，要確定準確的租賃數量，使用完畢，及時退庫，以減少租費，同時還要開展修舊利廢活動，來降低消耗。對建築材料，在保證質量的前提下，要花力氣降低採購成本。鋼材、木材、水泥、商品混凝土等地方材料和納入承包範圍的裝飾材料，由公司所屬的材料分公司透過比價進行採購。同時也鼓勵專案積極推薦價廉、質量符合要求的材料，透過貨比三家來節約材料採購成本。
4.領先最佳化施工方案。科學技術是第一生產力，同樣是降本增效的第一推動力。我們提出了公司出課題、科技部門出方案和專案部出成果的總體設想，努力使施工方案最最佳化。這對全面履行合同，控制專案成本起著決定性的作用。我公司承建的徐泯苑、來福士、永珍等專案，先後解決了影響專案成本的基礎圍護設計、鋼筋接頭費用控制和模板體系應用等一大批難題，有力地促進了降本增效。
5.控制管理費用開支。按照管理人員精幹高效的要求，加快培養複合型的人才，做到一專多能、一人多崗，減少管理費。同時還要發揚艱苦創業的精神，減少辦公費、差旅費、水電費等各項費用支出。控制管理費用要從大處著眼、小處著手，發動全體管理人員動腦筋想辦法，群策群力，從點點滴滴的節約中摳效益。在全體職工中養成艱苦創業的風氣，來推動降本增效的開展。
第三個環節：抓結帳催討，做到效益不流失。這是確保專案保本微利的根本
專案執行質量的高低，最終體現在效益上。因此，工程完工並不代表整個專案的結束，要透過結帳，保證資金到位，才意味著整個專案的結束。為了提高結帳質量，保證資金到位，要做到“三個取信於”：
1.以嚴格履行合同實施總承包管理的能力，取信於業主。我們承建的某個工程，對公司來說，是眾多工程中的一個，而對業主來講，是積聚了大量資金甚至向銀行貸款來建設的唯一的一個工程，因此，對工期、質量、形象格外關注。為此，我們在施工過程中，凡是在合同中承諾過業主的，都要自覺履行。我們搞好了工程建設，在與業主結帳時就有了基礎，底氣也就足了。
2.以翔實過硬的資料取信於業主。在工程建設全過程中，要積累好各項資料，使之正確、完整、清楚，經得起驗證，避免資料不翔實，影響結帳。在國際工程專案中，每天必須將消耗的工數、材料、機械臺數、工程成本、工程進度等相關的工程資料，用計算機進行更新處理後存人資料庫，這樣就可以隨時調出所需的資料，使工程始終處於及時、有效的動態監控之中。我們可以借鑑這些先進的管理方法，來提高基礎管理水平，從而在結帳時更有說服力。
3.以熱情周到的服務取信於業主。業主是我們的衣食父母，要尊重業主、服務業主。在工程建設過程中，凡是業主提出的合理要求，我們都要滿足。如果是合同中沒有的，我們在服務的同時，及時做好增加帳讓業主簽證，在業主的心目中樹立起一個可協商的形象。這樣，從職業道德範疇講，做到了服務業主滿腔熱情；從經濟範疇來講，保證專案得到應有的收入。
根據上面“三個取信於”的要求，在具體實施時做到“階段結算——竣工結帳——催討工程款”三位一體，步步緊扣，保證資金到位，做到“人袋為安”。同時，要嚴格把好收取與支付兩大關口，堅持“先進後出、不進不出、進大於出”的原則，確保資金的安全執行。
第四個環節：抓綜合最佳化，在施工中處理好成本與工期、質量、安全、場容關係。這是確保專案保本微利的重要因素
我公司在實施總承包管理中，提出要實現QCDS (工期、質量、成本、安全)多目標綜合最佳化管理。因為工期、質量、成本、安全和場容緊密相連，互相制約，處理好它們之間的辨證關係，對提高專案管理水平，達到保本微利起著重要作用。在QCDS中，我們不能單項突出某一方面，只強調某一方面的重要性，而要綜合平衡，因為專案是一個整體，QCDS都是這個整體的組成部分。
處理好成本與質量關係。在市場經濟中，企業的質量品牌是一個企業的代表和象徵。為了爭創優質工程，要有一定的投入，但必須同時要考慮成本，掌握好這兩者之間的“度”。更為重要的是，在施工過程中，要加強對質量的動態控制，特別是住宅工程專案，滲、漏、卡、裂等質量通病，稍不謹慎，就會發生。所以，要認真進行質量策劃，落實具體措施，保證工程質量，減少返修。這樣，一方面能使企業在業主中樹立良好的形象，另一方面還能降低質量故障成本，從而使專案成本處於受控狀態。
處理好成本與安全關係。隨著短平快和住宅專案的增加，安全生產面臨著更高的要求。我們要認真貫徹建設部的JCJ59-99標準，建立安全保證體系，確保安全目標的實現，即事故頻率小於1%，杜絕重大事故。如出現安全事故，勢必增加安全成本，更重要的是直接影響企業聲譽。所以一定要充分重視安全生產，落實安全生產責任制，確保在施工過程中做到安全生產。
處理好成本與文明施工的關係。專案是企業的“視窗”。在低價中標情況下，必須繼續搞好文明施工，樹立企業的良好形象。但是，建立文明工地同樣要講成本，不能一味講排場、比投入。為此，公司實施了“三個適應”：一是適應不同專案特點開展管理，在堅持統一標準前提下因地制宜，體現出專案的特點；二是適應低價中標，堅持做到“硬體達標、軟體加強”，著重在提高管理內涵上下功夫；三是適應長效管理要求，依靠規範和制度，在日常管理過程中搞好文明施工，降低建立文明工地的成本。如地處上海8萬人體育場附近、建築面積達18萬平方米的徐匯苑專案，在施工管理中做到統一佈局、落實責任、人人參與、強化檢查，從而使文明施工同搞好工程質量、安全生產和社群共建有機結合，有效地防止了形式化和突擊化，使文明施工成為一種過程管理，形成了長效管理的機制，被建設部命名為首屆全國文明工地，走出低成本建立文明工地的路子。
實際上，我公司有不少專案按照QCDS的目標進行管理，取得了多目標綜合最佳化的結果。如地處上海市黃浦區鬧市中心的金葉大廈專案，體現了較高的管理水準，工程被評為上海市“白玉蘭獎”、上海市文明工地、成本處於受控狀態，贏得了業主的信任。在盧灣區金葉大廈專案投標中，因同是菸草行業，公司憑藉在黃浦區金葉大廈施工中的出色表現，一舉中標，形成了良好的“經營鏈”，有力地促進了經營。今後，我們要進一步按照QCDS多目標綜合最佳化管理的思路，在專案管理中取得新的成效。
第五個環節：抓隊伍建設，提高管理人員素質。這是專案保本微利的保證
企業競爭能力高低的一個重要體現是管理實力。管理實力強弱，從根本上說，就體現在管理人員身上。特別是在施工點多面廣分散的情況下，加強管理人員隊伍建設尤為重要。
首先，管理人員要有良好的精神狀態。在當前激烈的市場競爭中，管理人員要振奮精神，在困難與挑戰面前有強烈的求勝慾望；在同行面前有旺盛的領先意識；在工作中要有全身心投入的激情，敢於負責，善於解決問題。這是我們做好工作的前提。
其次，管理人員要有紮實的工作作風。在工程建設特別在中小專案建設中，管理人員必須直接到施工操作點上進行面對面的管理。對自己責任範圍的質量、安全、進度、文明施工和材料消耗進行綜合管理。總承包部在管理中要以人為本，透過加強對管理人員的管理，再由管理人員去管分包隊伍，落實進度、質量、安全、文明施工各項要求，專案經理抓檢查、抓考核、抓講評，這樣就能提高管理人員的工作責任心，保證搞好工程建設。
再次，管理人員要有過硬的管理水平。知識經濟正日益向我們走來，建築工程中的新問題也不斷產生。這就要求管理人員在業務上不斷“充電”，掌握搞好本職工作所必需的工程建設，公司培訓中心已舉辦了施工技術人員培訓班，講解住宅工程施工的新技術和成本管理以及質量、安全要求，預防可能發生的質量問題。管理人員要按照“缺啥補啥”的要求，不斷充實自己，才能取得工作主動權。為了進一步提高管理人員素質，公司建立了工作講評制度，實行競聘上崗。對績效明顯、成績突出的管理人員予以表揚，對不適應本職工作、造成差錯的堅決調整。在開展崗位競聘的同時，我們從企業發展的大局出發，大力培養青年人才，堅決破除“論資排輩”的陋習，創造條件，使他們在實踐中鍛鍊成長。同時引進人才，透過“高進低進”、“能上平下”來提高管理人員素質，為降本增效搞好專案管理多作貢獻。
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第一個環節：抓目標成本編制。這是確保專案保本微利的前提
專案是企業形象的視窗，是企業核算的重心。我公司把學習邯鋼經驗與企業的實際緊密結合，把搞好專案的目標成本管理作為加強企業管理的中心內容來抓。
首先，要按中標價編制專案施工預算。也就是說，要有強烈的市場成本觀念，不能再按原來的計劃定額來編制，否則就無法承攬工程專案。必須以合同進價作為依據，進行成本倒逼，透過嚴格的管理來消化讓利因素。其次，要認真做好施工方案。在編制目標成本時，要全面理解合同，特別要認真編制施工組織設計或施工方案，因為這直接關係到專案的成本。再次，要了解市場價格資訊，如鋼筋、水泥、商品混凝土、木材、週轉裝置材料、機械租賃、勞務、裝飾材料等等，在保證質量的前提下降低材料費用。最後，要根據專案的實際情況，確定承包方式。透過做好這些方面的工作，來提高編制專案目標成本的質量。如我公司承建的中聞公寓是一幛32層和一幢12層的高層建築，建築面積6.3萬平方米，屬施工總承包專案，港式報價，閉口包乾。招標圖紙從土建的建築結構到機電的水、電、風樣樣俱全，實物量均要求我們計算，凡漏算、錯算的均由我們自行承擔。專案中標後，土建下浮率為16.15%，保本難度非常大。但是總承包專案部在10天時間內就完成了比較詳盡的目標成本預測，從人工費、材料費、製品費、機械費、週轉材料費、其他直接費、施工間接費、部位分包等8個方面對目標成本進行了測定，達到了保本微利的要求。目前，該工程進展順利，成本也在受控範圍內。
準確編制目標成本既為成本控制制定了目標，也為招投標工作提供了真實可靠的依據。因此，認真進行專案評審是公司、工管部各級職能部門中的重要環節。對新開的工程專案，公司在一個月內對專案進行評審，從源頭上搞好目標成本管理。
第二個環節：抓過程控制。這是確保專案保本微利的關鍵
目標成本透過公司評審後就進入了正式運轉。控制專案成本是整個專案執行的中樞。在執行中要著重解決好5個對成本控制直接影響的問題：
1.分解目標成本責任。實施目標成本管理不僅僅是專案經理的責任，專案部每個管理人員都有直接的責任。因此，要將指標直接分解到每個管理人員，使每個管理人員都承擔相應的指標，由專案經理加強考核，並與獎罰掛鉤，把目標成本管理的各項要求落到實處。
2.強化對分包隊伍管理。按照招標競爭、比價選擇、費用閉口等環節，制定嚴格的工程分包合同，透過二次經營來減少人工費支出。在施工過程中，加強對分包隊伍的動態檢查，確保其施工質量、安全、場容達到總承包部的要求。
3.加強週轉裝置材料管理。根據專案實際情況，制定鋼製裝置使用制度、新夾板的鋸割制度等。對鋼模板、腳手管等裝置，要確定準確的租賃數量，使用完畢，及時退庫，以減少租費，同時還要開展修舊利廢活動，來降低消耗。對建築材料，在保證質量的前提下，要花力氣降低採購成本。鋼材、木材、水泥、商品混凝土等地方材料和納入承包範圍的裝飾材料，由公司所屬的材料分公司透過比價進行採購。同時也鼓勵專案積極推薦價廉、質量符合要求的材料，透過貨比三家來節約材料採購成本。
4.領先最佳化施工方案。科學技術是第一生產力，同樣是降本增效的第一推動力。我們提出了公司出課題、科技部門出方案和專案部出成果的總體設想，努力使施工方案最最佳化。這對全面履行合同，控制專案成本起著決定性的作用。我公司承建的徐泯苑、來福士、永珍等專案，先後解決了影響專案成本的基礎圍護設計、鋼筋接頭費用控制和模板體系應用等一大批難題，有力地促進了降本增效。
5.控制管理費用開支。按照管理人員精幹高效的要求，加快培養複合型的人才，做到一專多能、一人多崗，減少管理費。同時還要發揚艱苦創業的精神，減少辦公費、差旅費、水電費等各項費用支出。控制管理費用要從大處著眼、小處著手，發動全體管理人員動腦筋想辦法，群策群力，從點點滴滴的節約中摳效益。在全體職工中養成艱苦創業的風氣，來推動降本增效的開展。
第三個環節：抓結帳催討，做到效益不流失。這是確保專案保本微利的根本
專案執行質量的高低，最終體現在效益上。因此，工程完工並不代表整個專案的結束，要透過結帳，保證資金到位，才意味著整個專案的結束。為了提高結帳質量，保證資金到位，要做到“三個取信於”：
1.以嚴格履行合同實施總承包管理的能力，取信於業主。我們承建的某個工程，對公司來說，是眾多工程中的一個，而對業主來講，是積聚了大量資金甚至向銀行貸款來建設的唯一的一個工程，因此，對工期、質量、形象格外關注。為此，我們在施工過程中，凡是在合同中承諾過業主的，都要自覺履行。我們搞好了工程建設，在與業主結帳時就有了基礎，底氣也就足了。
2.以翔實過硬的資料取信於業主。在工程建設全過程中，要積累好各項資料，使之正確、完整、清楚，經得起驗證，避免資料不翔實，影響結帳。在國際工程專案中，每天必須將消耗的工數、材料、機械臺數、工程成本、工程進度等相關的工程資料，用計算機進行更新處理後存人資料庫，這樣就可以隨時調出所需的資料，使工程始終處於及時、有效的動態監控之中。我們可以借鑑這些先進的管理方法，來提高基礎管理水平，從而在結帳時更有說服力。
3.以熱情周到的服務取信於業主。業主是我們的衣食父母，要尊重業主、服務業主。在工程建設過程中，凡是業主提出的合理要求，我們都要滿足。如果是合同中沒有的，我們在服務的同時，及時做好增加帳讓業主簽證，在業主的心目中樹立起一個可協商的形象。這樣，從職業道德範疇講，做到了服務業主滿腔熱情；從經濟範疇來講，保證專案得到應有的收入。
根據上面“三個取信於”的要求，在具體實施時做到“階段結算——竣工結帳——催討工程款”三位一體，步步緊扣，保證資金到位，做到“人袋為安”。同時，要嚴格把好收取與支付兩大關口，堅持“先進後出、不進不出、進大於出”的原則，確保資金的安全執行。
第四個環節：抓綜合最佳化，在施工中處理好成本與工期、質量、安全、場容關係。這是確保專案保本微利的重要因素
我公司在實施總承包管理中，提出要實現QCDS (工期、質量、成本、安全)多目標綜合最佳化管理。因為工期、質量、成本、安全和場容緊密相連，互相制約，處理好它們之間的辨證關係，對提高專案管理水平，達到保本微利起著重要作用。在QCDS中，我們不能單項突出某一方面，只強調某一方面的重要性，而要綜合平衡，因為專案是一個整體，QCDS都是這個整體的組成部分。
處理好成本與質量關係。在市場經濟中，企業的質量品牌是一個企業的代表和象徵。為了爭創優質工程，要有一定的投入，但必須同時要考慮成本，掌握好這兩者之間的“度”。更為重要的是，在施工過程中，要加強對質量的動態控制，特別是住宅工程專案，滲、漏、卡、裂等質量通病，稍不謹慎，就會發生。所以，要認真進行質量策劃，落實具體措施，保證工程質量，減少返修。這樣，一方面能使企業在業主中樹立良好的形象，另一方面還能降低質量故障成本，從而使專案成本處於受控狀態。
處理好成本與安全關係。隨著短平快和住宅專案的增加，安全生產面臨著更高的要求。我們要認真貫徹建設部的JCJ59-99標準，建立安全保證體系，確保安全目標的實現，即事故頻率小於1%，杜絕重大事故。如出現安全事故，勢必增加安全成本，更重要的是直接影響企業聲譽。所以一定要充分重視安全生產，落實安全生產責任制，確保在施工過程中做到安全生產。
處理好成本與文明施工的關係。專案是企業的“視窗”。在低價中標情況下，必須繼續搞好文明施工，樹立企業的良好形象。但是，建立文明工地同樣要講成本，不能一味講排場、比投入。為此，公司實施了“三個適應”：一是適應不同專案特點開展管理，在堅持統一標準前提下因地制宜，體現出專案的特點；二是適應低價中標，堅持做到“硬體達標、軟體加強”，著重在提高管理內涵上下功夫；三是適應長效管理要求，依靠規範和制度，在日常管理過程中搞好文明施工，降低建立文明工地的成本。如地處上海8萬人體育場附近、建築面積達18萬平方米的徐匯苑專案，在施工管理中做到統一佈局、落實責任、人人參與、強化檢查，從而使文明施工同搞好工程質量、安全生產和社群共建有機結合，有效地防止了形式化和突擊化，使文明施工成為一種過程管理，形成了長效管理的機制，被建設部命名為首屆全國文明工地，走出低成本建立文明工地的路子。
實際上，我公司有不少專案按照QCDS的目標進行管理，取得了多目標綜合最佳化的結果。如地處上海市黃浦區鬧市中心的金葉大廈專案，體現了較高的管理水準，工程被評為上海市“白玉蘭獎”、上海市文明工地、成本處於受控狀態，贏得了業主的信任。在盧灣區金葉大廈專案投標中，因同是菸草行業，公司憑藉在黃浦區金葉大廈施工中的出色表現，一舉中標，形成了良好的“經營鏈”，有力地促進了經營。今後，我們要進一步按照QCDS多目標綜合最佳化管理的思路，在專案管理中取得新的成效。
第五個環節：抓隊伍建設，提高管理人員素質。這是專案保本微利的保證
企業競爭能力高低的一個重要體現是管理實力。管理實力強弱，從根本上說，就體現在管理人員身上。特別是在施工點多面廣分散的情況下，加強管理人員隊伍建設尤為重要。
首先，管理人員要有良好的精神狀態。在當前激烈的市場競爭中，管理人員要振奮精神，在困難與挑戰面前有強烈的求勝慾望；在同行面前有旺盛的領先意識；在工作中要有全身心投入的激情，敢於負責，善於解決問題。這是我們做好工作的前提。
其次，管理人員要有紮實的工作作風。在工程建設特別在中小專案建設中，管理人員必須直接到施工操作點上進行面對面的管理。對自己責任範圍的質量、安全、進度、文明施工和材料消耗進行綜合管理。總承包部在管理中要以人為本，透過加強對管理人員的管理，再由管理人員去管分包隊伍，落實進度、質量、安全、文明施工各項要求，專案經理抓檢查、抓考核、抓講評，這樣就能提高管理人員的工作責任心，保證搞好工程建設。
再次，管理人員要有過硬的管理水平。知識經濟正日益向我們走來，建築工程中的新問題也不斷產生。這就要求管理人員在業務上不斷“充電”，掌握搞好本職工作所必需的工程建設，公司培訓中心已舉辦了施工技術人員培訓班，講解住宅工程施工的新技術和成本管理以及質量、安全要求，預防可能發生的質量問題。管理人員要按照“缺啥補啥”的要求，不斷充實自己，才能取得工作主動權。為了進一步提高管理人員素質，公司建立了工作講評制度，實行競聘上崗。對績效明顯、成績突出的管理人員予以表揚，對不適應本職工作、造成差錯的堅決調整。在開展崗位競聘的同時，我們從企業發展的大局出發，大力培養青年人才，堅決破除“論資排輩”的陋習，創造條件，使他們在實踐中鍛鍊成長。同時引進人才，透過“高進低進”、“能上平下”來提高管理人員素質，為降本增效搞好專案管理多作貢獻。
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