一、成本管理概念及相關術語

1、成本與成本管理概念

（1）專案成本概念及其構成：

在專案中，成本是指專案活動或其組成部分的貨幣價值或價格，包括實施、完成或創造該活動或其組成部分所需資源的貨幣價值。具體的成本一般包括直接工時、其他直接費用、間接工時、其他間接費用以及採購價格。
專案成本：專案全過程所耗用的各種成本的總和。

（2）專案成本管理概念、作用和意義：

專案管理受範圍、時間、成本和質量的約束，專案成本管理在專案管理中佔有重要地位。
專案成本管理：要確保在批准的預算內完成專案。同時必須考慮專案決策對專案產品、服務或成果的使用成本、維護成本和支援成本的影響。
廣義的專案成本管理通常稱為生命期成本計算。生命期成本計算經常與價值工程技術結合使用，可降低成本，縮短時間，提高專案可交付成果的質量和績效，並優化決策過程。

（3）專案成本失控的原因：

① 對工程專案認識不足：
- 對資訊系統工程成本控制的特點認識不足，對難度估計不足；
- 工程專案的規模不合理，一個大而全的專案往往導致工期很長，而且導致工程實施的技術難度太高，導致技術人員的投入方面跟不上工程建設的需要，並且建設單位各部門對資訊系統工程的接受能力和觀念的轉變跟不上資訊系統建設的需要；
- 工程專案的設計及實施人員缺乏成本意識，導致專案的設計不滿足成本控制的要求。
- 對專案成本的使用缺乏責任感，隨意開支，鋪張浪費。
② 組織制度不健全：
- 制度不完善；
- 責任不落實；
- 承建單位專案經理中沒有明確的投資分工，導致對投資控制的領導督查不力。
③ 方法問題：
- 缺乏用於專案投資控制所需要的有關報表及資料處理的方法；
- 缺乏系統的成本控制程式和明確的具體要求，在專案進展不同階段對成本制要求不明確，在專案進展的整個過程中缺乏連貫性的控制；
- 缺乏科學、嚴格、明確且完整的成本控制方法和工作制度。
- 缺乏對計算機輔助投資控制程式的利用；
- 缺乏對計劃值與實際值進行動態的比較分析，並及時提供各種需要的狀態報告及經驗總結。
④ 技術的制約：
- 由於進行專案成本估算髮生在工程專案建設的早期階段，對專案相關資訊瞭解不深，專案規劃設計不夠完善，不能滿足成本估算的需求；
- 採用的專案成本估算方法不恰當，與專案的實際情況不符，或與所得到的專案資料資料不符。
- 專案成本計算的資料不準確或有漏洞，從而導致計算成本偏低；
- 設計者未對設計方案進行優化，導致專案設計方案突破專案成本目標；
- 物資或裝置價格的上漲，大大超過預期的浮動範圍；
- 專案規劃和設計方面的變更引起相關成本的增加；
- 對工程實施中可能遇見的風險估計不足，導致實施成本大量增加；
- 需求管理不當，專案需求分析出現失誤，專案範圍變更頻繁。

（4）專案成本管理的過程，具體的專案成本管理要靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制等4個過程來完成，其中：

制定成本管理計劃：制訂了專案成本結構、估算、預算和控制的標準；
成本估算：編制完成專案活動所需資源的大致成本；
成本預算：合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準；
成本控制：影響造成成本偏差的因素，控制專案預算的變更。

2、相關術語

產品的全生命週期成本：指在產品或系統的整個使用生命期內，在獲得階段（設計、生產、安裝和測試等活動，即專案存續期間）、運營與維護及生命週期結束時對產品的處置所發生的全部成本。

成本的型別：

可變成本：隨著生產量、工作量或時間而變的成本為可變成本。又稱變動成本。
固定成本：不隨生產量、工作量或時間的變化而變化的非重複成本為固定成本；
直接成本：直接可以歸屬於專案工作的成本為直接成本，如專案團隊差旅費、工資、專案使用的物料及裝置使用費等；
間接成本：來自一般管理費用科目或幾個專案共同擔負的專案成本所分攤給本專案的費用，就形成了專案的間接成本，如稅金、額外福利和保衛費用等。
機會成本：是利用一定的時間或資源生產一種商品時，而失去的利用這些資源生產其他最佳替代品的機會就是機會成本，泛指一切在做出選擇後其中一個最大的損失。
沉沒成本：是指由於過去的決策已經發生了的，而不能由現在或將來的任何決策改變的成本。沉沒成本是一種歷史成本，對現有決策而言是不可控成本，會很大程度上影響人們的行為方式與決策，在投資決策時應排除沉沒成本的干擾。

應急儲備和管理儲備：

應急儲備是包含在成本基準內的一部分預算，用來應對已經接受的已識別風險，以及已經制訂應急或減輕措施的已識別風險。應急儲備通常是預算的一部分，用來應對那些會影響專案的**“已知-未知”風險**。
管理儲備是為了管理控制的目的而特別留出的專案預算，用來應對專案範圍中不可預見的工作。管理儲備用來應對會影響專案的**“未知-未知”風險**。
注意：管理儲備不包含在成本基準中，但屬於專案總預算和資金需求的一部分，使用前需要得到高層管理者審批。當動用管理儲備資助不可預見的額工作時，就要把動用的管理儲備增加到成本基準中，從而導致成本基準變更。

成本基準：是經批准的按時間安排的成本支出計劃，並隨時反映了經批准的專案成本變更（所增加或減少的資金數目），被用於度量和監督專案的實際執行成本。

二、制訂專案成本管理計劃

1、專案成本管理計劃概述

執行專案成本管理的第一個過程是由 專案管理團隊制訂專案成本管理計劃。

結果：生成成本管理計劃，成本管理計劃中列出了模板並制訂了專案成本結構、估算、預算和控制的標準。

2、專案成本管理計劃制訂輸入

（1）專案管理計劃。專案管理計劃中用以制訂成本管理計劃的資訊包括，但不限於：

範圍基準，包括專案範圍說明書和WBS詳細資訊，可用於成本估算和管理；
進度基準，定義了專案成本將在何時發生；
其他資訊，專案管理計劃中與成本相關的進度、風險和溝通決策等資訊。

（2）專案章程，規定了專案總體預算，可據此確定詳細的專案成本。

（3）事業環境因素，會影響規劃成本管理過程的事業環境因素包括，但不限於：

能影響成本管理的組織文化和組織結構；
市場條件，決定著在當地及全球市場上可獲取哪些產品、服務或成果；
貨幣匯率，用於換算髮生在多個國家的專案成本；
釋出的商業資訊；
專案管理資訊系統；

（4）組織過程資產，會影響規劃成本管理的組織過程資產包括，但不限於：

財務控制程式；
歷史資訊和經驗教訓知識庫；
財務資料庫；
現有的、正式的和非正式的、與成本估算和預算有關的政策、程式和指南。

3、專案成本管理計劃制定的工具與技術

專案成本管理計劃制定的工具與技術：

專家判斷；
分析技術；
會議

4、專案成本管理計劃制定的輸出

專案成本管理計劃制訂的輸出：

成本管理計劃，是專案管理計劃的組成部分，描述將如何規劃、安排和控制專案成本。

成本管理過程及其工具與技術應記錄在成本管理計劃中。
其主要包括：
- 精確等級。基於活動範圍和專案規模，活動成本估算資料將精確到規定的精度（如100元、1000元），並可以包含應急成本。
- 測量單位。定義了每種資源的測量單位，如人·時，人·日，周，一次總付款額，等等。
- 組織程式連結。工作分解結構（WBS）為成本管理計劃提供了框架，以便據此規範地開展成本估算、預算和控制。在專案成本核算中使用的 WBS 組成部分，稱為控制賬戶（CA），每個控制賬戶都有唯一的編碼或賬號，直接與執行組織的會計制度相聯絡。
- 控制臨界值。允許出現的最大偏差，通常用偏離基準計劃的百分數表示。
- 掙值規則。
- 報告格式。格式和編制頻率
- 過程說明。
- 成本變更控制系統及其於整體變更控制系統的關係

三、專案成本估算

1、專案成本估算的主要相關因素

除了專案直接成本外，專案估算還需要考慮但容易被忽視的主要因素有以下幾種：

非直接成本：指不在WBS工作包上的成本，如管理成本、房屋租金、保險等。其中管理成本的彈性過大，對專案總成本的影響也較大。專案成本預算和估算的準確度（過粗和過細）都可能造成專案成本增加。預算過粗會使專案費用的隨意性較大，準確度降低；預算過細會使專案控制的內容過多，彈性差，變化不靈活，管理成本加大。
學習曲線：如果採用專案團隊成員所沒有采用過的方法和技術，那麼在初期專案團隊成員學習過程所引起的成本應包括學習耗費的時間成本。
專案完成的時限
質量要求：質量要求越高，質量成本就越高。
儲備，包括應急儲備和管理儲備。主要為防範分險所預留的成本。

2、專案成本估算的主要步驟

專案成本估算的主要步驟：

識別並分析成本的構成科目：該部分的主要工作就是確定完成專案活動所需要的物質資源（人、裝置、材料）的種類。製作專案成本構成科目後，會形成資源需求和會計科目表，說明工作分解結構中各組成部分需要資源的型別和所需的數量。這些資源將通過企業內部分派或採購得到，最終形成專案資源矩陣與時間相關的專案資源資料表。
根據已識別的專案成本構成科目，估算每一科目的成本大小。
分析成本估算結果，找出各種可以相互替代的成本，協調各種成本之間的比例關係。
- 常見優化方法：工期優化、費用優化和資源優化（如資源平衡技術等）。無論怎麼降低專案成本估算值，專案的應急儲備和管理儲備都不該被裁剪。
- 計劃的最終作用是優化管理。

3、專案成本估算所採用的技術與工具

專案成本估算所採用的技術與工具：
（1）專家判斷；

（2）類比估算：指以過去類似專案的引數值（如範圍、成本、預算和持續時間等）或規模指標（如尺寸、重量和複雜性等）為基礎，來估算當前專案的同類引數或指標。

特點：通常成本較低、耗時較少，但準確性也較低。
適用性：自上而下，在對專案資訊掌握較少時使用。

（3）引數估算：指利用歷史資料之間的統計關係和其他變數（如建築施工中的平方米），來進行專案工作的成本估算。

引數估算的準確性：取決於引數模型的成熟度和基礎資料的可靠性。
引數估算可以針對整個專案或專案中某個部分，並可與其他估算方法聯合使用。

（4）自下而上估算：對工作組成部分進行估算的一種方法。

過程：首先對單個工作包或活動的成本進行最具體、細緻的估算；然後把這些細節性成本向上彙總或“滾動”到更高層次，用於後續報告和跟蹤。
自下而上估算的準確性及其本身所需的成本，通常取決於單個活動或工作包的規模和複雜程度；

（5）三點估算：最可能成本（ $C_m$ ）、最樂觀成本（ $C_o$ ）、最悲觀成本（ $C_p$ ）。

基於活動成本在3種估算值區間內的假定分佈情況，其預期成本（ $C_E$ ）計算如下：
$C_E=(C_o + 4C_m + C_p)/6$

（6）儲備分析。為應對成本的不確定性，成本估算中可包括應急儲備。隨著專案資訊越來越明確，可以動用、減少或取消應急儲備。

（7）質量成本（COQ）。在估算活動成本時，可能要用到關於質量成本的各種假設。

（8）專案管理軟體；

（9）賣方投標分析。在成本估算過程中，可能需要根據合格賣方的投標情況，分析專案成本。

（10）群體決策技術。基於團隊的方法（如頭腦風暴、德爾菲技術或名義小組）可以調動團隊成員的參與，以提高估算的準確度，並提高對估算結果的責任感。

4、專案成本估算的輸入

專案成本估算的輸入：

成本管理計劃。其規定如何管理和控制專案成本，包括估算活動成本的方法和需要達到的精度。
人力資源管理計劃。提供了專案人員配備情況、人工費率和相關獎勵/認可方案。
範圍基準。包括專案說明書、WBS、WBS詞典，此外還包括與合同和法律關於的資訊。
專案進度計劃。專案工作所需的資源種類、數量和使用時間。
風險登記冊；
事業環境因素；
組織過程資產；

5、專案成本估算的輸出

專案成本估算的輸出：

活動成本估算。對完成專案工作可能需要的成本的量化估算，應覆蓋活動所使用的全部資源。
估算依據。成本估算所需的支援資訊的數量和種類。可包括：關於估算依據的檔案（如估算是如何編制的）、關於全部假設條件的檔案、關於各種已知制約因素的檔案、對估算區間的說明、對最終估算的置信水平的說明。
專案檔案更新。

四、專案成本預算

1、專案成本預算及作用

成本預算指將單個活動或工作包的估算成本彙總，以確定衡量專案績效情況的總體成本基準。

專案說明書提供了彙總預算，但活動或工作包的成本估算在詳細的預算請求和工作授權之前編制。
如果首先得到專案的總體估算，則成本預算是在專案成本估算的基礎上，更精確地估算專案的總成本，並將其分攤到專案的各項具體活動和各個具體專案階段上，為專案成本控制制訂基準計劃的專案成本管理活動。
成本估算的輸出結果是成本預算的基礎與依據，成本預算則是將已批准的專案總的估算成本進行分攤。

2、專案成本預算基本概念

專案成本預算的特徵

計劃性：在專案計劃中，儘量精確的將費用分配到WBS的每一個組成部分，從而形成與WBS相同的系統結構。
約束性：專案分配的結構可能並不能滿足涉及的管理人員的利益要求，而表現為一種約束。
控制性：專案預算的實質就是一種控制機制。

編制專案成本預算的原則

以專案需求為基礎。
專案成本預算要與專案目標相聯絡，必須同時考慮專案質量目標和進度目標。
專案成本預算要切實可行。
專案成本預算要留有彈性

3、制定專案成本預算所經過的步驟

制定專案成本預算所經過的步驟：

將專案總成本分攤到專案工作分解結構的各個工作包。
分解按照自頂向下，根據佔用資源數量多少而設定不同的分解權重。
將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上。
確定各項成本預算支出的時間計劃及專案成本預算計劃

4、專案成本預算的工具和技術

專案成本預算的工具和技術：
（1）成本彙總。先把成本估算彙總到WBS中的工作包，再由工作包彙總至WBS更高層次（如控制賬戶），最終得出整個專案的總成本。

（2）儲備分析。可以計算出專案的應急儲備與管理儲備。

（3）專家判斷

（4）引數模型。有關變數之間可能存在一些可據以進行引數估算或類比估算的歷史關係。

類比和引數模型的成本及準確性可能差別很大。要達到相對可靠的估算結果的前提是：用來建立模型的歷史資訊準確；模型中的引數易於量化；模型可以調整，以便對大專案、小專案和各專案階段都適用。

（5）資金限制平衡。

5、專案成本預算的輸入

專案成本預算的輸入：

成本管理計劃。描述如何管理和控制專案成本。
範圍基準。包括專案範圍說明書、工作分解結構（WBS）、工作分解結構詞彙表。
活動成本估算。各工作包內每個活動的成本估算彙總後，即得到各工作包的成本估算。
估算依據。在估算依據中包括基本的假設條件。
專案進度計劃。包括專案活動、里程碑、工作包和控制賬戶的計劃開始和完成日期。可根據這些資訊，把計劃成本和實際成本彙總到相應的日曆時段中。
資源日曆。專案資源的種類和使用時間，有助於確定專案週期各階段的資源成本。
風險登記冊
協議。考慮將要或已經採購的產品、服務或成果的成本，以及適用的協議資訊。
組織過程資產

6、專案成本預算的輸出

專案成本預算的輸出：
（1）成本基準。成本基準是經過批准的、按時間段分配的專案預算，不包括任何管理儲備，只有通過正式的變更控制程式才能變更，用作與實際結果進行比較的依據。成本基準是不同進度活動經批准的預算的總和。

專案預算和成本基準的組成：先彙總各專案活動的成本估算及其應急儲備，得到相關工作包的成本。然後彙總各工作包的成本估算及其應急儲備，得到控制賬戶的成本。再彙總各控制賬戶的成本，得到成本基準。最後在成本基準的基礎上增加管理儲備，得到專案預算。

（2）專案資金需求。根據成本基準，確定總資金需求和階段性（如季度或年度）資金需求。

成本基準中既包括預計的支出，也包括預計的債務。
專案資金通常以增量而非連續的方式投入，並且可能是非均衡的，如階梯狀；
總資金需要 = 成本基準 + 管理儲備

（3）專案檔案更新。可能需要更新的專案檔案包括（但不限於）：風險登記冊；活動成本估算；專案進度計劃。

五、專案成本控制

1、專案成本控制的主要內容

專案成本控制的主要內容：

對造成成本基準變更的因素施加影響；
確保所有變更請求都得到及時處理；
當變更實際發生時，管理這些變更；
確保成本支出不超過批准的資金限額，既不超出按時段、按WBS元件、按活動分配的限額，也不超出專案總限額；
監督成本績效，找出並分析與成本基準間的偏差；
對照資金支出，監督工作績效；
防止在成本或資源使用報告中出現未經批准的變更；
向有關干係人報告所有經批准的變更及其相關成本；
設法把預期的成本超支控制在可接受的範圍內。

為專案成本控制查詢正、負偏差的原因，它是整體變更控制的一部分。

2、專案成本控制所用的工具與技術

專案成本控制所用的工具與技術：

（1）掙值管理

掙值管理（EVM）：是把範圍、進度和資源績效綜合起來考慮，以評估專案績效和進展的方法。

它是一種常用的專案績效測量方法，EVM的原理適用於所有行業的所有專案。
它把範圍基準、成本基準和進度基準整合起來，形成績效基準，以便專案管理團隊評估和測量專案績效和進展。

它針對每個工作包和控制賬戶，計算並監測以下3個關鍵指標。

計劃值（Planned Value，PV）：是為計劃工作分配的經批准的預算。
- 它是為完成某活動或工作分解結構元件而準備的一份經批准的預算，不包括管理儲備。
- 應該把預算分配至專案生命週期的各個階段。在某個給定的時間點，計劃值代表著應該已經完成的工作。
- PV的總和有時被稱為 績效測量基準（PMB），專案的總計劃值又被稱為 完工預算（BAC）
掙值（Earned Value，EV）：是對已完成工作的測量值，用分配給該工作的預算來表示。
- 它是已完成工作的經批准的預算。
- EV的計算應該與績效測量基準（PMB）相對應，且所得的EV值不得大於相應元件的PV總預算。
- EV常用於計算專案的完成百分比。應該為每個WBS元件規定進展測量準則，用於考核正在實施的工作。
- 專案經理既要監測EV的增量，以判斷當前的狀態，又要監測EV的累計值，以判斷長期的績效趨勢。
實際成本（Actual Cost，AC）：是在給定時段內，執行某工作而實際發生的成本，是為完成與EV相對應的工作而發生的總成本。
AC的計算口徑必須與PV和EV的計算口徑保持一致。AC沒有上限，為實現EV所花費的任何成本都要計算進去。

此外，還需監測實際績效與基準績效之間的偏差。

進度偏差(Schedule Variance,SV)：是測量進度績效的一種指標，表示為掙值（EV）與計劃值（PV）之差。
- 進度偏差計算公式： $S V = E V - P V$
- 進度偏差是一種有用的指標，可表明在某個給定的時點上，專案進度是落後還是提前於進度基準。由於當專案完工時，全部的計劃值都將實現（即成為掙值），所以進度偏差最終將等於零。
- 最好把進度偏差（SV）與關鍵路徑法CPM和風險管理一起使用。
成本偏差（Cost Variance，CV）：是在某個給定時點的預算虧空或盈餘量，表示為掙值（EV）與實際成本（AC）之差。
- 成本偏差計算公式： $C V = E V - A C$
- 它是測量專案成本績效的一種指標，專案結束時的成本偏差，就是完工預算BAC與實際成本之間的差值。由於成本偏差指明瞭實際績效與成本支出之間的關係，所以非常重要。
- 負的CV一般都是不可挽回的。
進度績效指標（Schedule Performance Index，SPI）：是測量進度效率的一種指標，表示為掙值（EV）與計劃值（PV）之比。
- SPI的計算公式： $S P I = E V / P V$
- 它反映了專案團隊利用時間的效率。當SPI小於1.0時，說明進度超前；當SPI大於1.0時，說明進度落後。
- 有時與成本績效指數CPI一起使用，以預測最終的完工估算。
- 由於SPI測量的是專案總工作量，所以還需要對關鍵路徑上的績效進行單獨分析，以確認專案是否將比計劃完成日期提前或推遲。
成本績效指數（Cost Performance Index，CPI）：是測量預算資源的成本效率的一種指標，表示為掙值（FV）與實際成本（AC）之比。
- CPI計算公式： $C P I = E V / A C$
- 它是最關鍵的EVM指標，用來測量已完成工作的成本效率。當CPI小於1.0時，說明成本超支；當CPI大於1.0時，則說明成本節省。
- 該指標對於判斷專案狀態很有幫助，並可為預測專案成本和進度的最終結果提供依據。

示例1：某個專案的EV資料曲線 =》該專案預算超支且進度落後。
在這裡插入圖片描述

示例2：某資訊化建設專案到2015年9月3日為止的成本執行（績效）資料。
在這裡插入圖片描述

AC=44150元，PV=40800元，EV=36610元；
成本偏差：CV = EV - AC = 36610 - 44150 = -7540元
進度偏差：SV = EV - PV = 36610 - 40800 = -4190元
成本績效指數：CPI = EV/AC = 36610 / 44150 = 0.83
進度績效指數：SPI = EV/PV = 36610 / 40800 = 0.90

=》說明該專案目前成本超支，進度落後。

（2）預測

根據專案績效，對**完工估算（EAC）進行預測，預測到的結果可能與完工預算（BAC）**存在差異。

如果BAC已明顯不再可行，則專案經理應考慮對EAC進行預測。
預測EAC是根據當前掌握的績效資訊和其他知識，預計專案未來的情況和事件。預測要根據專案執行過程中所提供的工作績效資料來產生、更新和重新發布。工作績效資訊包含專案過去的績效，以及可能在未來對專案產生影響的任何資訊。
在計算EAC時，通常用已完成工作的實際成本AC，加上剩餘工作的完工尚需估算（Estimate Completion Cost，ETC），即： $E A C = A C + E T C$ 。

兩種最常用的計算ETC的方法：

基於非典型的偏差計算ETC（偏差會被修正），如果當前的偏差被看作是非典型的，並且專案團隊預期在以後將不會發生這種類似偏差時，這種方法被經常使用。
- 計算公式為： $E T C = B A C - E V$ 。ETC等於BAC減去掙值EV
基於典型的偏差計算ETC（不會修正），如果當前的偏差被看作是可代表未來偏差的典型偏差時，可以採用這種方法。
- 計算公式為： $E T C = (B A C - E V) / C P I$ 。或者 $E A C = B A C / C P I$ 。ETC等於BAC減去掙值EV後除以當前成本績效指數CPI。

（3）完工尚需績效指數（TCPI）

完工尚需績效指數（To-Complete Performance Index，TCPI），是一種為了實現特定的管理目標，剩餘資源的使用必須達到的成本績效指標，是完成剩餘工作所需的成本與剩餘預算之比。

如果BAC已明顯不再可行，則專案經理應考慮使用EAC進行TCPI計算。經過批准後，就用EAC取代BAC。
基於BAC的TCPI公式：
$\frac{(BAC - EV)}{(BAC - AC)}$

EVM小結

在這裡插入圖片描述

（4）績效審查

績效審查的物件包括：成本績效隨時間的變化、進度活動或工作包超出和低於預算的情況，以及完成工作所需的資金估算。

如果採用了EVM，則需要進行以下分析。

偏差分析：在EVM中，偏差分析用以解釋成本偏差（CV=EV-AC）、進度偏差（SV=EV-PV）和完工偏差（VAC=BAC-EAC）的原因、影響和糾正措施。成本和進度偏差是最需要分析的兩種偏差。
- 對於不使用掙值管理的專案，可開展類似的偏差分析，通過比較計劃活動成本和實際活動成本，來識別成本基準與實際專案績效之間的差異。可以實施進一步的分析，以判定偏離進度基準的原因和程度，並決定是否需要採取糾正或預防措施。可通過成本績效測量來評價偏離原始成本基準的程度。
- 專案成本控制的重要工作包括：判定偏離成本基準的原因和程度，並決定是否需要採取糾正或預防措施。隨著專案工作的逐步完成，偏差的可接受範圍將逐步縮小。
趨勢分析：旨在審查專案績效隨時間的變化情況，以判斷績效是正在改善還是正在惡化。
- 圖形分析技術有助於瞭解截至目前的績效情況，並把發展趨勢與未來的績效目標進行比較。
掙值績效：將實際的進度及成本績效與績效測量基準進行比較。
- 如果不採用EVM，則需要對比分析已完成工作的實際成本與成本基準，已考察成本績效。

（5）專案管理軟體

專案管理軟體，常用於監測計劃價值PV、掙值EV和實際成本AC這三個EVM指標，繪製趨勢圖，並預測最終專案結果的可能區間。

（6）儲備分析

儲備分析，來監督專案中應急儲備和管理儲備的使用情況，從而判斷是否還需要這些儲備，或者是否需要增加額外的儲備。

隨著專案工作的進展，這些儲備可能已按計劃用於支付風險或其他應急情形的成本。或者，如果風險事件沒有如預計的那樣發生，就可能要從專案預算中扣除未使用的應急儲備，為其專案或運營騰出資源。在專案中開展進一步風險分析，可能會發現需要為專案預算申請額外的儲備。

3、專案成本控制的輸入

專案成本控制的輸入：

專案管理計劃，包括以下可用於控制成本的資訊：成本基準、成本管理計劃；
專案資金需求，包括專案支出加上預計債務。
工作績效資料，是關於專案進展情況的資料；
組織過程資產；

4、專案成本控制的輸出

專案成本控制的輸出：

工作績效資訊。WBS各元件（尤其是工作包和控制賬戶）的CV、SV、CPI、SPI、TCPI和VAC值。
成本預測。記錄EAC值並傳達給干係人。
變更請求。可包括預防或糾正措施。變更請求需經過實施整體變更控制的審查和處理。
專案管理計劃更新。包括但不限於成本基準、成本管理計劃
專案檔案更新。包括但不限於成本估算和估算依據。
組織過程資產更新

《系統整合專案管理》第九章專案成本管理