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新冠疫情幾乎給全球所有組織帶來空前衝擊與挑戰，但仍有部分企業不僅成功抵禦住挑戰還實現了逆勢增長，而這些組織一個重要的共性就是——敏捷。
近兩年麥肯錫透過對全球2000多家企業的問卷調查，得出一個重要結論：敏捷企業在疫情期間更具韌性並能提升效益。根據我們的測算，韌性較強的企業在顧客滿意度、員工積極度、運營效率等方面平均提升了30%，而創新速度則增長5~10倍，其中65%的企業認為敏捷轉型會對財務指標產生重大貢獻。但我們也發現，不同機構推動敏捷轉型的效益存在巨大差異，僅僅引入容易實施的敏捷實踐而沒有相應進行組織機制調整，往往難以實現預期成果。
越來越多金融機構也都認識到組織敏捷的重要性。但根據我們觀察，中國市場許多金融機構在引入敏捷轉型後卻出現“形似而神不似”、無法擴大規模、效益不如預期等狀況。根本原因是敏捷轉型往往停留在“口號”、架構和工作方法的簡單調整，在戰略、運營流程、人才管理、技術底層等關鍵領域未能展開有效調整，在組織架構上也無法突破僵固性，無法以價值為導向重塑團隊運作方法並賦能團隊，導致敏捷轉型成效不明顯或無疾而終。
金融機構推進敏捷轉型的六大挑戰
基於國內外領先金融機構敏捷轉型經驗，我們總結出國內金融機構敏捷實施過程中常見的六大挑戰：
一、缺乏量化、可衡量、上下一致的共同目標
我們觀察到大部分機構推進敏捷轉型時往往缺乏從整體到區域性、自上而下、清晰明確的目標，特別是在經營、交付效率等方面的量化指標。
二、管理層的思維、領導方式與技能尚未轉變
管理層在思維和能力上未能滿足轉型要求，在我們觀察到的組織中，管理層仍習慣給出“如何做”的要求，而不是以“做成什麼”為導向。
三、目標設定與資源分配僵化，未能彈性調配
許多機構未充分落實目標與關鍵成果（OKR）、季度業務審查（QBR）等敏捷規劃流程，或是未能充分落實流程，直接導致OKR/QBR流於形式，未能對管理產生實質性影響。
四、敏捷團隊缺乏配套的考核與績效管理
許多組織雖然組建了跨職能團隊，但仍停留在以兼職成員為主、虛線彙報敏捷團隊的“弱組織形態”（臨時工作組），也未改變相應的績效考核機制，導致員工心態與行為無法滿足敏捷轉型所需。
五、敏捷轉型團隊規模與能力不匹配
組織轉型需要關鍵角色大幅提升職能，如產品負責人（PO）、敏捷教練（Scrum Master）等具備敏捷管理能力的角色。同時，機構也需要構建體系化培訓體系，才能實現大規模團隊賦能。
六、缺乏完善的變革管理機制，敏捷止於區域性試點
許多組織的敏捷轉型都是由團隊發起，借鑑同業或成員經驗，在一個或幾個團隊落實。然而在大規模實施變革時會面臨配套資源受限、機制和能力不到位問題，轉型無法持續，更遑論擴大至整個組織。
讓敏捷融入企業DNA：六大成功要素
為了幫助更多組織真正挖掘敏捷轉型價值，我們基於全球和中國本土領先機構的敏捷實施經驗，總結提煉出一套體系化敏捷轉型戰略，包含六大成功要素：
一、高層明確轉型願景，目標上下對齊
在敏捷組織中，機構、部落、小隊的目標(即OKR)會頻繁調適，以適應現狀與變化，因此需要自上而下持續對齊目標來確保方向一致性。由目標設定著手，層層往下分解，自上而下貫穿部落、小隊乃至個人，進而取得自下而上的支援與對齊。
二、推動管理層理念和行為轉變
敏捷轉型要求組織領導者轉型成為服務型領導，除了需要致力於實現五方面的思維與行為改變，包含影響力、樹立願景、鼓勵自主、授權當責、管理成果與價值，高階領導應積極參與並帶領組織開展敏捷轉型，為組織發展明確方向。具體包括：
- 持續發展敏捷思維，先做到自身敏捷，才能領導敏捷團隊；
- 作為贊助者參與部落和團隊運作，示範敏捷工作方法與決策流程；
- 授權、激勵、賦能團隊成員，增加溝通以傳遞資訊給團隊及團隊成員。
三、結合OKR/QBR做好彈性資源配置
為塑造敏捷組織，必須徹底落實OKR、QBR和實時績效跟蹤這三大保障機制。
- 系統性引入OKR，對齊目標且提升彈性與透明度：提高目標設定的有效性與管理彈性，機構往往會引入OKR作為重要目標管理工具。
- 以QBR提升資源分配的彈性：敏捷組織需突破傳統預算方法，提高預算配置與決策機制彈性。
- 建立實時績效追蹤方法：建立涵蓋績效、健康等指標的即時監控能力，從而有效追蹤敏捷轉型成果。
四、重塑績效管理體系，打造敏捷組織
在敏捷轉型過程中，績效管理及考核系統也需要相應調整，以配合轉型要求，確保績效管理和敏捷轉型目標一致。對於交付團隊，即總部產品/業務管理團隊，可考慮以下兩種績效考核最佳化方向：
- 以OKR為核心的委員會考核模式：考核過程並不會把OKR完成率量化為得分，或作為KPI來考量，而是將OKR作為基準，透過多維度資訊蒐集，綜合評價OKR的挑戰性、達成情況和實質性價值，並基於委員會研討，最終形成針對每個員工的評價。
- “行為-專業-績效”的綜合評量模式：考核結果依然與KPI掛鉤，同時增加敏捷行為、專業能力兩個評估維度，以綜合評價個人能力，促成相應的行為改變。
五、持續培養關鍵人才與規模化能力建設
敏捷組織要求人員能力從過去的專業導向向“T型”結構轉變，而不是侷限於自身崗位和職責。對於推進大規模敏捷轉型的組織，需要從兩方面進行能力建設：
- 引進敏捷關鍵人才：例如某領先金融機構透過引入首席敏捷官（Chief Agile Officer，CAO）來統籌推動敏捷轉型。
- 構建自上而下的持續能力建設體系：領先機構的大規模敏捷轉型往往始於先期的敏捷培訓，從而將敏捷理念和優勢貫徹於各級員工層面，以保證新架構、流程和工作方式有效落地。
六、建立體系化變革管理機制
依照變革管理體系，有系統落實變革。具體行動方案包含領導梯隊以身作則、充實能力建設、持續溝通建立成效導向文化、建立固化員工行為機制，以確保創造可持續的長期影響。
我們建議金融機構分三步走啟動規模化敏捷轉型：第一步，檢視現狀與潛在轉型價值，可透過Agile 360組織敏捷評價體系明確自身敏捷成熟度，進而明確未來希望達成的敏捷目標；第二步，對齊轉型目標與藍圖，明確“敏捷”賦能的業務或產品，並明確可量化的北極星目標；第三步，成立敏捷團隊並推動試點，最終全面推廣並建立組織新常態。金融機構應審視自身現況與戰略目標，借鑑同業成功經驗，並在敏捷專家協助下，規劃自身敏捷轉型旅程與落實方式。
後疫情時代，全球金融機構敏捷轉型勢在必行。希望本白皮書能助力金融機構從行為敏捷“Doing Agile”走向組織敏捷“Being Agile”，在自身戰略引領下，將敏捷融入組織DNA，從而真正提高機構韌性與競爭力，在新市場環境中成功突圍。
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