做出一款成功遊戲後，為什麼第二款卻很難做成？

國內95%的遊戲公司都逃不了一個“魔咒”。

往往做出一款成功遊戲後，經驗有了，團隊擴充了，手裡的資金也更多了，但是第二款卻很難做成，甚至再做出賺錢的專案都變得難了，究竟是哪裡出了問題，到底是金錢的扭曲還是人性的墮落？

今天就和大家探討下，為什麼為什麼做遊戲的連續成功率這麼低。

核心員工出走

商業社會，成功的專案就代表著名和利，專案成員自然會對物質回報有一定預期，或者想借此機會提升自己的身價，最直接的體現就是對獎金的預期。

如果遇到一個良心的老闆能夠分配好是皆大歡喜的事情，但是據我瞭解到大多數老闆都還是秉持資本家的特性，會以市場成本很高、利潤薄或者是事先沒有約定好獎金比例等理由搪塞，實際給到的獎金離員工的預期差距會非常大。

“給這點錢哄弄鬼呢，專案跑幾千萬，就分我幾千塊？”

又或者該發獎金的時間點拖著不發，Q1的獎金拖到Q4，極易造成員工的不滿和牢騷。


其實，公司與員工之間是由於資訊不對稱造成對專案利潤認知的不同，員工無法知曉公司經營的實際成本，公司也不方便透露財務資訊，遊戲的利潤分成等核心資訊。長此以往，員工與老闆關係形成間隙，引起內憂。

並且，專案成功後，各家獵頭紛紛出動進行挖人，開出2倍甚至3倍薪水挖人，這種誘惑還是挺大的，對於團隊核心層可能不太容易挖走，但是一些參與專案組非核心的崗位本身就是錢少活多的那種，遇到這種誘惑，很難不會心動而變心，形成外患。

內憂結合外患，就會造成團隊員工的出走的結果，隨著時間的推移，一個成功專案的成員可能就逐漸被外面的公司一個個蠶食掉了。

基礎員工出走對專案影響不會太大，一般都是逐漸走掉的，對於公司來說還是有補救的空間，能保證業務經營不受影響，不傷及元氣。

如果是專案leader或者核心骨幹去離職創業就對專案傷害就會比較大，因為專案的成功除了吸引工作機會也會吸引一些投資人的青睞，專案的leader和核心員工也更容易拿到錢，所以一些更有想法和野心的負責人就會選擇離職創業，甚至帶走了原專案的核心幾個員工。


一款專案成功後，原專案的核心員工離職必定會傷及公司的元氣，如果是是團隊整體出走必將傷及公司命脈，人都沒了如何再做出成功的遊戲？

所以現在遊戲公司只要專案成功了都會把核心的員工穩住，俗稱“把根留住”。

公司盲目擴張

盲目擴張規模

很多遊戲公司並不是靠產品取勝，而是靠一些機會獲得了流量的垂青，從結果上看是產品成功了，但是本質卻不是隻依靠產品。

很多公司的老闆會覺得是自己（團隊）的實力如此，只要繼續做一定還能成功甚至成的概率會更大，而且手裡有錢了膽子也大了，以前沒錢都能做出成功的專案，手裡有錢了多做幾款專案難道就成不了嗎？就出現了一套弔詭的說辭：


我曾經見過幾家公司專案成功前一年最多開2個專案，但是當專案成功了一年內開專案+收購團隊接近20個，公司的產品重心和資源就被嚴重稀釋了，自上而下就會呈現心有餘而立不足的狀態。

原先專心做一款專案雖然也是博概率但是籌碼足夠大，當手裡的專案多了，每個專案的籌碼價值其實都變小了，不僅籌碼小了，獎池裡概率也被拉低了，想博概率？最後卻被概率玩死了，可惜又可笑。

盲目擴張品類

每個遊戲公司都有公司的“品類屬性”，這是骨子裡的特性，輕易難以改變，做休閒遊戲的公司做重度遊戲會很吃力，做卡牌遊戲的去做MMO也很難做好，因為不同遊戲的人員經驗、設計特性、技術要求、伺服器架構等都不一樣。

所以大家會發現很多遊戲公司不管出多少遊戲，核心的品類屬性卻基本沒變過，有代表性的比如做休閒《開心消消樂》的樂元素，做SLG的《傲視天地》的傲世堂，做卡牌遊戲《少年三國志》的遊族等。


核心品類經驗才是最值得沉澱和加強的，切忌一款專案成功後就覺得可以挑戰別的遊戲型別，盲目去更換賽道，可能會翻車。

如果從熟悉的A型別切換到B型別就會出現兩種情況：

1、A成功專案的人在B專案基本用不上，浪費經驗和人力

2、公司對B專案沒有把控的能力和經驗，導致專案失控，損失慘重

公司可以根據市場變化和發展需要去調整品類賽道，但是要根據公司本身的情況進行逐步過渡，也要記得自己的品類屬性到底是什麼，保住核心的業務基礎，再去利用一部分資源去嘗試別的賽道，才是穩紮穩打的辦法，切忌揀了芝麻丟了西瓜。

經驗複用困難

沉澱經驗困難

遊戲只要做成功了，也代表了更多的工作量需要處理，技術面臨超出預期的bug和伺服器請求，運營面對更多的資料分析和活動，客服面臨者更多的問題要處理等等，專案組裡裡外外忙成一鍋粥，所以在這種高強度的工作下肯定是無法沉澱專案成功經驗的。

想必很多公司都在專案成功後的穩定期都會進行復盤，總結出各種成功的因素，但是一般很難確認到底是什麼原因成功的，這就是做遊戲的玄學的部分，這裡就不展開了。


所以當經驗覆盤後一般都會要求負責人將當時的設計文件和程式碼形成一個案例作為後續專案參考，但是因為錯過了最佳整理時機，或者因為除了整理之外並沒有針對性的篩選，整合，提煉。所以留下的東西可參考性也並不強，一款本該可以好好沉澱的專案卻因為各種各樣的原因成為了形式化的一個個再也不會開啟的文件而已。

經驗複用困難

當成功專案的人出走，專案的經驗也沒有沉澱提煉，留給後面新專案有價值的東西往往很少，經驗複用本質上就不太容易。

而且開了新專案就會有新的負責人或者新的員工，在中國做遊戲有一個很有意思的現象就是大家更願意“抄”別的公司遊戲，自己的公司的遊戲經驗卻不願意沿用。


同在一個屋簷下不同的專案組，多多少少有點不服氣，新專案的人覺得我要做的一定比你好，不能沿用你的老路也能成功，所以本身不太情願用老專案的一些設計經驗，而且這時候公司有錢了也願意嘗試新的品類所以新專案就會容易創新過頭，“玩飄了”。

另外就是市場的變化太快，很多以前行得通的一些設計方案不到兩年就已經行不通了，以前再牛的成功經驗也只能當做沒有那回事，一切重新來過。

對於遊戲公司，難，對於做出了成功專案就沒辦法複用的遊戲公司，更難。

做遊戲就像修行，而每次的修行都要做好重新上路的勇氣，共勉吧。


來源：遊戲運營sir
原文：https://mp.weixin.qq.com/s/RIHLhhKNmKxN1MjMSgp6rw