淺談遊戲中臺——我眼中的supercell為何成功？

作者介紹：


劉一，tap4fun技術VP，而立之年，未嘗不惑，愧無天下人之先而憂，望能天下人之後而樂。曾痴迷WOW，現鍾情於STEAM，喜愛倒騰各種引擎架構，希望能和大家多交流。


關於中臺如何盛行起來的，業界有個傳聞，話說馬老闆在2015年帶領阿里的核心骨幹，拜訪了位於芬蘭的手遊公司supercell，領悟到一套嶄新的研發思路，回國後大受啟發，開始在阿里內部推行“大中臺，小前臺”的組織架構。隨著這套模式在阿里的成功運用，一時間“中臺”概念火遍大江南北，各大網際網路公司爭相效仿，其中固然有解弦更張的佼佼者，但也不乏東施效顰，邯鄲學步的拾牙人。

關於這套傳言，大家更關心馬雲回國後的做法，而段子裡描述的第一個吃螃蟹的芬蘭遊戲公司，反而鮮有人提及。

2010年，手遊豪門digital chocolate工作室負責人潘納寧和另外幾位合夥人在赫爾辛基另起爐灶，創辦了supercell，當時誰也不會想到，supercell會取得遠遠超越數字巧克力的成就。兩年後，supercell推出了HayDay【卡通農場】和Clash of War【部落衝突】，上線後立刻點爆了玩家的眼球，尤其是COC，從產品推出到收入榜第一，只用了三個月的時間，並持續霸榜2年。即使在今天來看，這款產品依然是現象級的全球爆款，2010-2019的手遊總收入榜單，COC毫無懸念的排名榜首。

繼HayDay和COC之後，supercell陸續推出了BoomBeach【海島奇兵】，ClashRoyale【皇室戰爭】等產品，每一款都能引發無數玩家的驚歎，這四款遊戲全都獲得了超過10億美元的收入，《部落衝突》和《皇室戰爭》更是達到了百億美元級的體量，這家芬蘭的小公司，也一躍成為手遊界的傳奇。



Supercell的研發流程非常簡單，公司會提供一些基礎設施框架，工具，以及大量的美術資源。專案組被稱為“cell”，坊間傳聞只有4-5人，他們在這些通用資產的基礎上，加上自己的獨特的創意，快速迭代出產品進行試錯。在coc成功之前，supercell砍掉了9個專案，這些犀利的決策，底氣正是來自高質高效的研發實力

OK，上述這些只能說明supercell的牛逼，但其通用資產推出的根因和落地的形式，和阿里的中臺幾乎沒有任何關係。那馬老闆為何要說他的思路來自supercell呢？既然遊戲中臺已經牛逼到了引領行業，為何大量的遊戲公司卻鮮有提及“中臺”的概念？為何阿里用中臺解決了部門牆，而一些少有的打著“中臺“名號的遊戲大廠，內部的studio之間卻依然咬得你死我活？

這幾個問題，我按照自己的理解，從企業文化，利益分配製度，業務增長模式幾個維度，嘗試做一些在遊戲領域落地中臺的建議，權做拋磚引玉。

吾輩何以而戰

---酒仙，陳.風暴烈酒


首先還是老生常談的願景價值觀，這個話題我比較傾向於用《贏》的觀點來解釋，即目標是什麼【願景】，怎麼達成目標【價值觀】。

對一家遊戲公司來說，目標是什麼非常重要，這將直接影響到產品戰略和人才的流動趨勢。我虛擬了三家擁有不同願景的企業：

目標【願景】

產品戰略

【價值觀】

用人思路

A

讓所有開發者都實現“財務自由”的夢想

圍繞核心產品進行換皮，以科技概念拉動股價營收

一貧如洗且胸懷大志的果敢青年

B

打造“黑客帝國”式的終極沉浸式體驗

以玩家社群為中心，創造IP，全力進行核心擴張

萌系極客，非主流畫師

C

讓世界微笑

強調產品樂趣，重視玩家體驗

有情懷執念的名校畢業生

這三家企業，由於產品戰略不同，對所謂“中臺”的畫像差異也非常大：

A企業

極其重視資源重用，對通用業務模組的改動需求較小，換皮主要靠拷貝程式碼，這裡中臺的價值主要體現在兩個方面：

● 提供高可用的ops服務和高效的測試釋出流程

● 嘗試各種技術預研

B企業

非常看重產品創新，可複用的技術框架較少，中臺偏向於工具化和技術沉澱，概括如下：

● 提供平臺化工具，類似地形，動畫，技能編輯器等

● 沉澱技術方案，將各種解決方案體系化，比如後期渲染方案等

C企業

重視產品品質，強調玩家體驗，中臺資料化：

● 打造資料中心，提供各種資料服務

● 收集玩家反饋，建立智慧化客服平臺

這裡可以用一家國內外知名的遊戲大廠來舉例，他們擁有航母級的研發團隊，集團內部分好幾個工作室，產品也很成功，其中不乏國民級的遊戲。但集團推行了好幾次統一程式碼規範和資料指標，全以失敗告終，工作室之間甚至不願意共享底層資料。當然，導致這個結果的有很多因素，但其中一個核心原因是，每個studio對自己的產品都有獨特的建設思路，只用一種模式去push所有團隊，很難收穫到大家的認可。

如果你打算在企業內搞遊戲中臺，第一件事情就是弄明白企業的文化和產品思路，再根據這套打法去匹配合適的中臺戰略。

世間萬物皆可明碼標價

--地精貿易大王，加里維克斯


這一章節，我將謹慎的討論一個敏感話題，即“遊戲產業的利益分配模式”，基於不同的利益分配製度，中臺的定位也不盡相同。

在大多數企業內部，不同團隊的業績差異，很大程度取決與各自的研發實力， 然而在遊戲領域，玩家的喜好，市場的風向，文化的流行，這些對產品影響巨大的因素每天都在發生變化。公司的生存狀態，很大程度依靠併發產品的數量。我們用子彈來類比產品，不同企業的命中率有高有低，但在同一個企業內部，子彈的命中率是差不多的。大廠的優勢在於他們在保持較高命中率的同時，還能一次打出50發子彈；中型企業只能同時打出10發子彈；初創企業則更為艱難，他們也許只能用1發子彈來決定生死。

不知道大家有沒有看過一部日漫改編的電視劇《詐欺遊戲》，其中有一段故事和我們所談論的利益分配問題非常類似，這裡做一個類比。

話說有一群玩家，他們會就某一個問題進行投票，投票內容只有yes和no兩個選擇。投票結果的勝利方，會進入下一個階段，失敗方被淘汰。這樣一直進行到只剩1個或者2個人的時候遊戲結束，勝利方獨享或者平分一大筆獎金。

這裡比較有意思的地方是，投票是按照“少數決”進行統計的，即票數較少的一方反而會獲勝，主角秋山為了讓自己脫穎而出，想到一個組隊的辦法，即找了7名隊友，一共8人，每輪一半的人投yes，一半投no，這樣必定能保證隊裡有一個人走到最後。同時，隊員們簽署了一份契約，即無論最終獲勝的是誰，他都需要將獎金平分給所有隊友。

高層和主角的想法是很類似的，專案的成功是一個概率問題，榮譽屬於整個集團，而非創造這個產品的專案組。反之，產品直接創造者則是很難接受和其他人來共享這個專案的成果，畢竟整個遊戲的創意是他們獨立完成的。確實在這個行業，10%的專案創造了90%的利潤，於是亙古不變的爭論話題“遊戲專案獎分配”出現了。

高層們面對這個問題時都非常頭疼，過去在業界發生過多次研發團隊集體出走，人員大規模流失，其導火索往往就是利益分配。



在數十年的博弈中，誕生了兩種比較通用的利益分配製度：

分配模式

優點

挑戰

小灶

以專案毛利作為基準值，按照百分比的形式，回饋原創人員較多的物質激勵

最大程度激發原創團隊的主人翁意識，專案組的創新能力較強。

專案組之間隔閡較深，公司層面的決策難以執行，需要解決部門牆。

大鍋飯

給予原創人員一定的獎勵金額，數量較少。絕大部分獎金平攤給公司所有核心骨幹

公司整體發展均衡，跨部門的合作更為順利。各項流程的推動較能平穩落地。

物質激勵較弱，需要用“內部動力”來創造產品的靈魂。

國內大部分公司都採用的第一種分配模式，專案成功後，絕大部分利潤歸屬原創團隊。對個人來說，這個比例有多少呢，以某現象級MOBA舉例，當專案成功後，主創人員的獎金份額將遠遠高於當年的固定薪資，而專注做平臺支撐的兄弟們，只能用績效獎金聊以慰藉。

這也就不難理解為何遊戲中臺在國內一直難以盛行了。甲方不希望有人來分一杯羹，乙方累死累活沒啥收益，雙方你不情我不願，事情很難辦成。比如某上市遊戲公司，內部的各個studio寧可自己建一個小中臺，也不願意讓集團進行巨集觀干預，公司的技術一把手非常頭疼，但在已有的利益分配模式下，問題很難得到解決。

而supercell採用的是第二種分配模式，團隊內部部門牆很弱，這一點正好能解決2015年阿里的內部問題。且由於supercell獨特的價值觀，他們的產品並沒有喪失靈魂。

如果你打算邁開中臺建設的第一步，請審視一下公司內部的分配模式，莫要熱臉去貼冷屁股。


你好朋友，你想要什麼

---部落大酋長，薩爾


講了這麼多軟性指標，最後一節我們說些實在的東西。

前段時間有一篇文章，標題是介紹某遊戲大廠的中臺技術，我讀完全文後，發現這是一篇引擎解決方案，同時附帶了美術的規格標準制定。從技術層面上講，我受益良多，但這不是我所理解的遊戲中臺。產品團隊對於不能給他們提供價值增長的動作，是不會有任何動力去思考的。在推動中臺建設之前，我們需要先分拆遊戲業務指標。

研發效率

研發時間從2年降低到4個月，最大的提升在於時間成本

效能

沒人願意玩一個20fps的遊戲

可用性

玩1千次閃退1次是可以接受的，閃退10次就要罵娘了

付費

沒有遊戲公司是做慈善的，如何讓玩家合理的付費非常關鍵

留存

渠道為王，玩家多在遊戲裡泡1天，產品就多1%的機會

針對這些價值點，遊戲中臺能做什麼事呢。

首當其衝的是研發效率，這也是中臺最擅長的。即搭建標準化的OPS平臺，提供日誌查詢，通用的引擎框架服務，建設共享事業部等。

其次是效能和可用性指標，這裡能做的也比較多，包括搭建完整的監控體系，沉澱解決方案等。

最後是付費和留存，這部分可以交給資料中心。

借用樂元素CTO凌聰的一句話“遊戲中臺即平臺+服務”，以資料中心舉例，“平臺”即資料資產，資料處理平臺，資料打點等，“服務”則包括資料產品，業務分析等。

如果你不清楚產品的增長維度，那最好還是不要貿然的推動中臺，因為你做的可能不是資產，而是負債。

來源：技術聯盟總壇
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