okr 工作法

好目標+好的關鍵結果=使命感+激情+50%擔心+50%信心

什麼是OKR

object & key results 目標和關鍵結果（不忘本心，輕過程，重結果），何為目標？目標是大多數人的共同願景，而不是少數人的

企業面臨的兩個基本問題

如何調動團隊積極性
如何評估工作績效

方法論

首先設定有挑戰性、可衡量的目標；其次是確保你和你的團隊都按這個目標前進，不被其他事情干擾；最後是把握節奏，所有成員一直明確需要努力達成的目標，相互鼓勵與支援。

一個好的目標，要像一個使命宣言既能夠激勵團隊鬥志又看起來比較難以實現，但是仍有希望完成的。首先目標要明確方向並且鼓舞人心，比如“拿下它”或“幹掉它”；其次，目標要有時間期限，比如一個月或一個季度完成；再次，要由獨立的團隊來執行目標，這是因為如果由2個以上團隊來執行，則很有可能出現責任劃分不清，互相推諉的情況。

一個好的關鍵結果應該是實現起來比較困難，但並非不可能的，作者認為50%的失敗機率是最好的定位。如果我們看到關鍵結果，覺著它們很有趣，想著“我們真的要把所有力氣花在這些事上：，那麼我們很可能就正確的設定了關鍵結果；如果我們想著”我們死定了“，那說明目標設定的太難了；如果想著”我只要稍微努把力就可以完成“，那可能就是設定得太簡單了。

如何設定OKR呢？首先設定的目標和關鍵結果都不能多，目標1-2個就夠了，1個單一目標對應設定3個關鍵結果。其次我們可以結合SMART原則來制定，使每一個 KR具體、可衡量、可實現，既不脫離目標又有時間限制。

實施過程中面臨的問題

制定目標和關鍵成果過程中會存在困惑，這些都是正常的；在執行過程中，也會受到業務壓力所影響，變得焦慮。早期會小心翼翼，目標設定過低或過高，或者含糊概括不清，都是正常的，需要慢慢修正。

容易造成的誤解

目標和關鍵結果制定了就一定要達成，否則就是失敗的。一般在開始制定的時候或多或少都會有偏差，這並不影響，就算是最終沒有達成最好的結果，至少也能幫助團隊整體戰鬥力更上一層臺階。因為在這個目標的實施過程中，我們收穫的團隊的凝聚力
7 管理者期望大家都能做到100分，而執行團隊夥伴的內心，他們覺得自己“只是”來賺錢的，只要多做一件事就會跟你急，能塞給別人表現的機會反而積極。到最後的結果，可能只變成50～40分，定製了各種應對措施也無濟於事，惡性迴圈的結果就是大家會越來越消極

應該避免的彎路

設定了多個目標：如果希望OKR清晰到公司裡的每個人都把它深深地印在腦海裡，那就嘗試只設定一個目標。如果你設定了5個目標，所有人都不會記得公司的目標到底是什麼。若果公司有多條業務線則另當別論
設定的OKR週期過短——一週或者一個月
用績效指標來驅動目標的完成：這是許多MBA的失敗之處。你愛數字，你愛錢，可誰不愛呢？目標本身是需要鼓舞人心的，它可以把人們從床上叫醒，準備迎接新的一天和新的挑戰
把週一的會議當作彙報例會，而不是談話：只討論需要討論的事情
會議非必要，儘量不要超過一個小時，長時間的會議會提升參會人員的疲憊感從而使得效率降低
會議的討論的問題應該很明確，直達關鍵點，杜絕花冗長的時間去回顧去鋪墊，該過程恰恰會分散參會人員的注意力

無法達成目標的5個關鍵因素

沒有給目標設定優先順序。如果所有事情都同等重要，就意味著它們也同等不重要。

缺乏充分溝通，導致沒能準確理解目標。如果希望團隊能聚焦在重要的事情上，你就必須每天和團隊成員不停地溝通目標。週一會議明確各自的責任，每週的OKR狀態郵件及週五的慶祝活動不斷重複階段性目標。要讓目標貫穿所有的工作。

沒有做好計劃。只有目標和意志是不行的，必須要有一個計劃，可以有效推進你的目標。

沒有把時間花在重要的事情上。當你目標無法完成時，一定要統計自己的時間消耗，看看是不是自己沒有在 P1 這類最重要的事情上投入足夠的時間和精力。

輕易放棄。成功唯一的希望就是反覆嘗試，找出哪些事情對目標的推進有效，不斷做有效的事情，少做無效的事情。

skills

事事分輕重緩急、劃分優先順序
責任制，工作不可分心，同事做多件事，最壞的結果是都沒做好
確保團隊主要成員聚焦在重要目標上，而不是被一些疑問所困擾，內部爭論不休
不要成為公司的害群之馬——在公司討論一些與公司目標相悖的問題，如融資失敗，面臨倒閉，專案沒前途等
定製周、月、年度計劃，實時回顧總結
很多人認為只要有意志就沒問題了，堅持執行就會有好結果。這種做法是錯誤。因為你沒有目標，沒有方向，沒有量化的衡量指標
用人當不疑，有些人稍微督促一下就會有很高的產出
聚焦關鍵目標結果，less is more
OKR需要有挑戰，不要和績效掛鉤，否則和KPI沒有差別了
實時跟蹤目標進度，避免目標進度走偏
自上而下兼顧自下而上，有來自管理層層分解出來的目標（O），也有來下級自己制定的KR（關鍵結果）