專案管理是專案的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對專案涉及的全部工作進行有效的管理。即從專案的投資決策開始到專案結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價， 以實現專案的目標。[1]
在有贊，進行專案前會經過一系列的規劃流程，確認資源後即啟動專案進行。本文接下來會討論的是如何透過 OKR 的方式來管理專案研發過程。
一、簡介 OKR
OKR(Objectives and Key Results) 全稱為目標和關鍵成果[2]。是由英特爾公司制定，由 John Doerr 引入谷歌後，廣為大眾所知道。在 OKR 的系統中，首先要制定一個「目標」，這目標要非常明確可衡量的，且必須要能符合 SMART (Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bounded) 原則，這樣才能用來衡量是否已經實現目標。例如：不能說「想讓網站成長」，而是要說「讓網站的營收較去年同期成長 10%」或者說「讓網站的 APRU 每月成長 15%] ，這就是給定一個明確、可量化的目標給大家完成，OKR 的目標不能是模糊、不明確的。
OKR 流程
- 明確事項的目標
- 對關鍵性結果進行可量化的定義，並且明確標定「達成目標」與「未達成目標」的措施
- 共同努力，達成目標
- 根據專案進展進行評估
二、專案管理與 OKR
簡單介紹過 OKR 後，再回到專案管理上來看，大部分的專案會有幾個關鍵內容：
- 里程碑、完成時間
- 工作/任務量
- 資源
下圖為我司一般通用的專案研發流程
2.1 結合 OKR 與專案過程進行目標拆解
將 OKR 運用在專案管理的過程裡，我們會需要訂定長期目標、關鍵指標，這非常簡單，因為專案本身就是一個具有範圍定義的，所以：(你也可以結合一些敏捷開發方法論來輔助，像是 Scrum[3]、Kanban[4])
- 目標 (O) - 專案上線，當然，你的專案也可以定義與業務指標相關，這樣會讓專案更有價值，例如：讓 xxx 位使用者能使用等
- 關鍵指標 (KR) - 里程碑，當達到一個里程碑時，其實就是完成了一個專案裡的關鍵指標
- 行動 (AC) - 投入哪些資源、需要哪些團隊共同合作的策略、方式等
當長期的目標已經制定了，但專案過程中的每個環節仍舊有許多未知、不明確的問題等待挖掘，且不同的專案內容，問題也各不相同。以 Scrum 方法論舉例，在 Scrum 的過程中，提到了一些會議環節，像是 Planning Meeting、Daily Meeting 等，在大部分的會議中，我們會強調同步「昨天做了什麼」、「今天要做什麼」、「目前遇到了什麼問題」。我們可以簡單的將 OKR 結合進這些會議裡，讓會議的價值再提升一些。這時候我們就能切出一些更細緻的目標、關鍵指標與行動方式，此時產出的就會是中期目標、短期目標。
透過一連串的自上而下的拆分、定義目標，會讓專案的各個里程碑更明確、更細緻。另外，跨團隊的協作上，也能根據目標凝聚出當前應該要有的目標意識，某種程度上來說，可以避免不同團隊在過程中雖然是奔著大目標在執行，但是在中間環節彼此目標不同所導致的資源等待與浪費。
隨著目標的細分、關鍵指標的不同，粒度愈細的目標對於專案管理者來說愈容易管理，可以想成是在一個大的專案裡，有許多不同時間點的小專案。在筆者手裡進行的專案中，一般常用來訂目標與檢驗結果的時間，提供給各位讀者參考下：
- 每月第一天，制訂當月目標，對於疑問制定行動策略，月底檢驗關鍵指標
- 每週第一天，制訂當週目標，對於疑問制定行動策略，每週最後一天檢驗關鍵指標
- 每日上午 10 點制訂當日目標，對於疑問制定行動策略，晚上 6 點檢驗關鍵指標
看似有了更多的會議，但這些會議通常會在 20 分鐘內結束，且價值極高，因為目標就在眼前：
- 完成的目標明確且可被檢驗
- 對於產生出來的問題，所提出的行動策略能大大的提高響應速度
- 不同團隊間的協作聚焦提升
- 不同的階段，目標是自上而下被拆分，能在下層的目標 (日目標、半日目標) 上進行檢驗，進而調整上層目標 (周目標、月目標等)，降低因市場變化等因素，導致最後完成的內容與當初的規劃的差異過大
2.2 人員的要求
在 OKR 的理論中，會要求每個人都能找到自己的目標，這時候就會需要有人來檢視這個目標是否合理、是否太大或太小、或是是否跨職能/業務上的目標有一致，在一個專案裡我們通常會有幾類負責人可以對目標進行把控。
- 業務負責人
- 產品負責人
- 技術負責人
- 測試負責人
- 運維負責人
在不同的目標制定上我們會需要這些負責人能夠識別出來各成員、不同職能團隊的目標是否在同一目標上。透過這個方式能間接的提升
- 各負責人對於專案與業務目標的對齊、節奏，可以安排更精細節點做出適當的決策，像是是否能在某些功能完成時先上線給使用者使用。
- 要求各負責人對於全域性觀的把控更為強烈，在專案的過程中，其實也是培養未來的新團隊小組長/負責人的一種路徑。
- 原本可能溝通較少、節奏不一致的情況能夠降低，風險也能提前被挖掘出來，並在前期就能先進行調研、修正。
2.3 目標檢驗的方式
在每個 O (目標) 訂出時，也會有與之相對應的 KR (關鍵指標) 和相對應完成 KR 的 AC (關鍵動作)，在實際的操作中這些 KR 能提供明確的目標定義，協助專案成員、負責人在進行檢視時，有明確的驗證標準。像是
- 日目標：完成客戶管理模組，KR1：客戶管理模組能完全跑通，KR2：單測覆蓋率 70%
- 周目標：完成 CRM 系統，KR1：完成各模組整合且無嚴重系統流程阻塞，KR2：整合測試覆蓋率 70%
這時我們便可在目標檢驗時，進行演示、操作，看看相對應的指標是否達成，未達成的部分可以透過訂定新的 AC 來加速、加強各相關人的行動方式，也可以轉換 AC 為下一個目標的行動點或關鍵指標。透過這樣一連串的目標管理過程，使得專案的目標明確且可控，各個與目標的相關人也能知道當前的目標與進度，能適時的提出改進點或行動點，進而降低專案偏離預期的可能。
三、後記
本文雖然只是簡單的介紹了下 OKR 與專案管理過程的結合方式，但是其中有許多敏捷方法隱含在其中，像是 Scrum、Kanban、XP 等，也有些傳統的專案管理隱含在其中，像是 WBS、里程碑等。不同的專案型別、複雜度，我們可以選擇性的加減某些方法、工具的使用方式與節奏。進而找出計劃驅動與價值驅動的平衡點，達到保證一有一個「好過程」與「好結果」的雙贏目的。
不同的企業、團隊可以有更多豐富、深入的玩法。但其最終目的皆是以達成目標、減少資源浪費、可控為出發點。對於目標制定的方式也可以結合「吃掉那隻青蛙[5]」的方式來達到更好的效果。
最後附上一些常見的管理方式比較表
