企業績效管理簡史
從第一次工業革命開始，人類經歷了蒸汽時代、電氣時代、資訊時代，並正在迎接智慧時代的到來。在蒸汽時代和電氣時代，推動經濟社會發展的核心資源是不可再生的物質能源和資本；而到了資訊時代，知識和資訊成為了企業的核心戰略資源，員工必須具備較高知識和技能水平，才能較好地完成諸如軟硬體研發等各種資訊處理工作；進入智慧時代後，創造力逐漸成為高效組織的一個必要條件，低技術含量的企業正逐漸被高創造性企業取代。
參考自《績效使能》況陽
對應這四個時代，企業的績效管理也對應著四個歷程：
- 在蒸汽時代，管理方式就是關注考勤，工人們必須按時到工廠上班，薪資也是按照出勤天數付的。
- 到了電氣時代，誕生了科學管理之父——泰勒，他通過仔細分析工廠中工人每個工作步驟的效率優化，來提升整項工作效率，每項工作都可以根據結果設定清晰的高、中、低的績效標準，科學管理開啟了工業時代的績效考核。
- 在資訊時代，工作的複雜度和整合性越來越高，基於結果的績效考核對大量的腦力勞動者越來越無效，而且沒人願意被一直當作螺絲釘，德魯克在 1954 年提出了目標導向的管理方式（MBO），提倡通過目標調動個人的責任感來促進組織績效的提升。
- 當智慧時代全面到來時，科學也到達了模糊地帶，連結果在哪兒都摸不著的時候，績效管理開始更加註重輔導和發展員工，幫助員工更好地發揮其創造性，而非評估、裁判、驅動員工。
簡要回顧績效管理的過去與未來，是為了幫助讀者理解績效管理方式是與生產方式配套持續演進的。什麼樣的績效管理方式更適合知識工作者？接下來我們具體看看 OKR、KPI、CFR 如何相輔相成，幫助企業塑造更敏捷、更有活力、更有創造力的團隊。
績效導航儀：OKR
不少管理者應該深有體會，傳統績效指標考核方式（單一績效指標考核）帶來的壞處不少。對企業而言，很多工作是難以簡單量化的，為了統計績效，需要花費大量的精力和時間。而且績效管理週期經常落後業務週期，因為業務變化得很快，績效指標卻很少同步重新整理；對個人而言，當業務成果和金錢報酬強掛鉤時，工作變成了戰戰兢兢的生存遊戲，於是協作困難、甩鍋挖坑、創新停滯、追求短期利益、績效資料造假等等問題開始出現。
所以如果僅僅是依靠外部的刺激，不但管理成本越來越高，也會使得員工陷入到迎合考核指標的黑洞裡，員工對自身工作的自豪感和認同感也會越來越低，最終企業僱主和員工雙方都不滿意。如何調動員工的內部精神動力，達到內外部動機的平衡，為員工提供持續的工作動力？
如何提高員工的自驅性
德魯克在《管理的實踐》中介紹了激勵員工創造最佳績效的幾種方式，其中包括：
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管理者需要給員工提供自我控制所需的資訊。員工必須有能力控制、衡量和引導自己的表現，應該知道自己的表現如何，而不必等別人來告訴他。企業也必須設法讓員工為後果負責，他應該知道自己的工作和企業整體發展有何關聯，他也應該知道他對於企業有何貢獻，以及通過企業對社會有何貢獻。
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只有當員工擁有管理者的願景時，員工才有高度責任感的動機。如果員工能站在管理者的角度來看待企業，認為自己的績效將影響企業的興衰存亡，那麼他才會承擔起達到最高績效的責任。
充分發揮個人能力和責任感的管理原則，同時樹立共同的願景和努力方向，建立團隊合作精神，協調個人和共同目標和諧一致——這就是 OKR 的思想起源。
這就是 OKR
OKR 正式誕生於英特爾公司，後來被谷歌、甲骨文、領英、Adobe 等公司廣泛使用。O 表示目標（Objective），KR 表示關鍵結果（Key Results）。目標就是你想做什麼事情（比如，上線一款手遊），設定目標幫助你思考清楚做事情的價值與意義，然後才去思考如何衡量做沒做到，也就是關鍵結果（比如，一天 5 萬次下載）。
OKR 將目標達成情況與績效評價脫鉤。在 OKR 模式下，目標完成情況僅用作改進方向，績效評價無須看當初目標的完成率，只關注最終績效貢獻的大小。也許員工制定了一個特別具有挑戰性的 OKR，比如：2021 年付費使用者增長一倍，而實際上只增長了 60%，目標完成率只有 60%，但這 60% 已經是非常大的突破了，那麼員工的最終績效評定結果仍然可以是優秀。
透明開放的 OKR 提供了員工自我管理所需的資訊與視野。在 OKR 模式下，組織級別和個人級別的 OKR 都要全部公開。當一個員工總能看到燈塔在哪兒時，才能知道自己有沒有偏航。OKR 將企業的戰略“投屏”在了員工的日常工作中，而不僅僅是在一年一度的員工大會中，而且得到了目標的上下文後，自發的協作才更容易發生。
OKR 讓企業目標管理更加敏捷靈活。OKR 的節奏設定是與業務節奏相匹配的，可以是季度、半年度或者年度。設定好後的 OKR 並不是一成不變的，在目標執行過程當中，也需要隨著業務發展快速調整，應變和適應能力也是 OKR 所強調的。這就意味著團隊需要時常檢查 OKR，而不是像過去只在考核週期頭尾開啟過自己填的績效表格。
讓員工參與到目標制定過程中，可以激發一線員工的動力和創造力。在模糊易變的環境中，對於具體業務問題，主管不見得就能比下屬看得更清晰，這個時候給予一線人員部分空間去自主地制定目標，可能會帶來驚喜。而且當員工自己制定的目標在公司內部公開時，這份工作也增加了幾分承諾，員工可以清晰看到個人對團隊目標的貢獻度，逐漸從「要我做」轉變成「我要做」。
透明公開、敏捷開放、自下而上，以及目標和評價解耦，是 OKR 具備的四大特點。逐漸向以“人”為本靠近的績效管理理念，幫助我們打破過去科學管理在工業時代給企業績效管理設定的思想“牢籠”。OKR 就像行車過程中的導航儀，跟蹤我們是否在正確的道路上，並在需要時進行路線校正。
績效儀表盤： KPI
解決了績效管理過程中的業務導航問題，我們還需要了解業務執行的狀況是否正常。
被過度使用的 KPI
KPI（KeyPerformance Indicators）意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的關鍵引數進行取樣分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。KPI 的理論基礎是帕累托法則（二八原理），義大利經濟學家帕累託提出的一個經濟學原理：僅有約 20% 的變因操縱著 80% 的局面。即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的 80% 的工作任務是由 20% 的關鍵行為完成的。
在目標管理以及平衡計分卡的進一步發展下，業界形成了如今我們熟知的 KPI 體系。KPI 的設計初衷，是希望通過客觀量化的資料，配合獎勵制度激勵員工主動完成目標。但隨著 KPI 越來越難以應對複雜多變的外部環境，越來越多的企業放棄單一的 KPI 指標績效管理。
在傳統的績效管理過程當中，也極易出現 KPI 的濫用，常見誤區包括：
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混淆目標與指標
上下級在傳達績效要求時，往往直接把指標當目標，缺乏了原始目標的資訊，單純的指標很難被理解。比如原始目標是造一棟大廈，KPI 就可能是十天之內挖一個坑。 -
只以成敗論英雄
由於 KPI 是以結果作為績效考核目標的，僅在考核中檢討「結果」，忽略達成目標的過程，主管就很可能看不出員工為什麼成功或失敗。 -
KPI 維度單一
比如在制定 KPI 時，只關注業績維度。以技術研發為例，通常都只關注上線時間的 KPI，很少關注線上系統的穩定性、使用者的功能投訴反饋等質量維度。 -
唯資料論
唯資料至上，失去了價值觀的判斷，甚至是為了滿足不切實際的指標，以犧牲企業信用和持續性為代價，這對企業發展反而有害無益。
業界對於 KPI 的觀點褒貶不一，觀點大致包含兩派，一派是對 KPI 的全盤否定，認為 KPI 已經完全不適合網際網路行業的績效管理。另一派是認為大家用錯了 KPI，是組織管理人員忽略了“人”對目標的理解與溝通。但迴歸到績效管理的本源，當業務目標被正確分解量化時，KPI 作為業務中的關鍵指標是可以幫助組織掌握目標的推進進度的。
OKR 與 KPI 如何結合
介紹兩者的區別，並不意味我們非要在二者中選擇其一。OKR 與 KPI 提供了企業績效管理的不同視角。在 OKR 模式下，你可以將 KPI 看成是 OKR 中的 KR。如果 OKR 是您的 GPS，那 KPI 就是汽車儀表板上的刻度盤——它們會告訴你其它一切是否正常。KPI 可以幫助你跟蹤業務的整體執行狀況，只要它們保持在預定義的閾值內，就不必採取額外行動，按照既定方向前進即可。
你也可以根據不同業務選擇合適的績效管理方式。比如，你希望稍微擴充套件或改進之前完成的計劃或專案，工作結果非常明確時，那麼 KPI 可能是更好的選擇。它們簡單明瞭，你可以將度量系統新增到正在進行的專案和流程中。但是如果你有更大的視野，或希望有所突破，或者目標屬性難以量化時，OKR 可能是更好的選擇。它們具有更大延展性，可讓你進一步擴充套件目標，讓團隊的執行過程更具創造力、探索力、敏捷性。
績效加油站：CFR
上文一直強調績效管理過程人對目標的理解與溝通。那什麼樣的績效輔導方式適合當下變化多端的環境呢？
持續性績效管理
CFR 是持續性績效管理（Continuous Performance Management，CPM）的實現工具，代表了對話，反饋，認可。
傳統的年度績效管理集中在如何客觀地對過去的績效進行評估，而忽略了對未來的工作指導與改進，這給績效管理帶來了很多問題：
- 反饋週期太長。每年進行一次或兩次的績效評估非常緩慢而且費力，而且你可能得在年底時才知道你在年初犯的錯誤。
- 難以置信的耗時。將一整年的評估和反饋壓縮到一次或者兩次的互動中去完成，對主管和員工來說，都是一場噩夢。
- 一年一次的評估對個人發展是無濟於事的。如果希望幫助員工在績效方面有所提升，那麼需要投入更多的時間與精力。
- 增加大家的壓力和焦慮。這個事情不單會造成工作的積壓，還會讓員工覺得一年之中只有那麼一兩次機會和自己的主管進行對話。
持續性績效管理關注的重點是：在頻繁的反饋中提高工作質量。它鼓勵上級和下級之間建立直接的雙向溝通，定期的一對一對話可最大程度地減少部門員工做出的錯誤決定，各個團隊負責人經常檢查工作，也可以提高整個組織的透明度和效率。
相互促進的 OKR 與 CFR
CFR 是有效溝通的“刺激物”，它能激發 OKR，並將其送入正確的軌道。如果會談的內容僅限於你是否達到了目標、你完成了工作嗎，那就失去了它的價值。我們需要從持續績效管理的角度來提出溝通主題，比如：這個目標比你原來設想的更難以實現嗎，有什麼需要我幫忙的，關於職業規劃你的想法是什麼等等，讓 CFR 來幫助 OKR 能夠持續的執行下去。
敏捷績效= OKR + CFR + KPI
在 VUCA 時代，面對變化頻繁的外部環境，修煉內功反而變得格外重要。大工業時代的管理方式在面對諸如軟體研發、創意、遊戲、風投等領域時已經力不從心，這需要企業在戰略管理、績效管理以及研發生產管理等方方面面提升敏捷性。綜合利用 OKR、KPI、CFR，可以幫助科技企業激發人才的潛力和組織的戰鬥力。
除了人、工具、流程之外，組織文化也是至關重要的一環。中國的研發團隊正在努力朝著一個靈活、敏捷、無等級的工作環境靠攏。在這個行進過程中，需要我們從第一性原理出發，結合自身企業業務節奏以及組織文化特點來選擇合適的工具，因為管理學是一門實踐。
參考
- 彼得·德魯克 《管理的實踐》 (Chinese Edition)
- 約翰·杜爾 《這就是OKR》（Chinese Edition)
- 況陽 《績效使能》
- 丹尼爾·平克《驅動力》（Chinese Edition)
- https://medium.com/@meetfelipe/okr-vs-kpis-what-is-the-difference-ffa54673fcf1
- https://zhuanlan.zhihu.com/p/131293343