為什麼我說OKR與KPI沒有本質區別？

當我剛從一名技術人員轉變成一名管理者的時候，有點不知所措。幸運的是，我處在一個大企業中，公司成熟的機制和流程推著我把該乾的事情都幹了，比如每天我會被叫去開各種各樣的會，接受各種資訊和指令，只要能把任務安排給下屬，我就算基本合格了。

但到年底做總結和計劃的時候，發現下屬提交上來的報告差強人意：每人都只是把當年乾的活流水賬的列了一遍，沒有什麼重點，每個人都將明年要做的工作寫成了當前工作的最佳化版，沒什麼驚喜，這種報告質量顯然是沒法向上級交差的。

幸好當時我對團隊每個人的工作還是比較瞭解的，知道其工作的精妙之處，也能領會到公司團隊的要求，知道其關注的重點，因此大筆一揮，就把年度總結計劃的事情包乾了。

但隨著工作的深入，我總感覺到哪裡不對勁。

透過開會，交流等各種形式，自己有機會接觸到以前難以獲得的大量資訊，無論是願景、戰略、機制、流程、公司和各個部門的報告等，但這些資訊很難為自己的下屬所獲知，每次溝通的時候，我以為大家知道的一些常識，比如公司的季度KPI，其實大家一般都不太清楚，資訊不對稱導致我們的溝通效率並不是很高。

上級安排給我的工作，只要我不是事無鉅細的跟下屬講清楚，最後他們提交的結果很難盡如人意，我說當時已經跟你們講清楚了啊，為什麼會理解成這樣呢?他們總是很無奈的看著我，然後按照我的意思去改，再彙報，再改，......，每到月底我成為了最忙的人，因為月報我要自己寫，然後才敢跟老闆去彙報。

我以前幹過PPT，知道這活不好乾，但以前是別人乾的活，我來替他潤色，只是個筆桿子，現在不僅要自己帶隊幹出內容，還要自己寫。

在那段時間，自己血壓飆升，脾氣非常大，有次溝通會，其他科室的同事提了意見：“大魚，你中午訓人聲音太大了，我們好遠都能聽見.....”。

我總是期望自己的下屬在制定工作目標的時候，能給出一些驚喜，比如能夠圍繞公司業務重點給出一些創新性的想法，但這種期望後來變成了一種奢望，在相當成的時間裡，整個團隊所有的目標都是我制定的，下屬偶偶會提提建議，但都太簡單了，每年年底我會把自己關在小黑屋，絞盡腦汁想明年的目標，因為沒有人能幫到我。

後來我總結了造成這種現象的二個原因：

第一，公司層級式的組織形式很難讓基層員工快速瞭解到公司的相關政策，很多目標層層分解，到了員工那裡，已經看不到做某項工作背後的意義了，雖然偶偶會下發些會議的講話，但估計也沒幾個人看吧。

第二，自己事務工作纏身，經常還要親力親為寫彙報PPT，沒法穩定的將獲知的資訊及要求傳遞給下屬，即使有機會告知，也往往是碎片化的，我也沒法及時獲知下屬的動態，不知道團隊裡有多少人在空轉，多少人在做根本跟這個團隊的戰略、使命、核心，最實質性的目標無關的事。

我有時很難理解老闆說的話的意思，後來發現主要是與老闆的視野和格局的差距所致，因為老闆接觸到了大量我不知道的資訊，現在，這種詛咒也發生在我跟下屬之間。

事實上，不要說讓下屬提出有建設性的目標，即使是我提出的工作目標，他們在執行過程中也會經常偏離方向，很多工作做了1個月，我一聽彙報就得推倒重來，逼得我在團隊內立了很多的軍規，比如產品設計未經過我的評審不允許進入開發階段，這樣我成了整個團隊的瓶頸。

最後我得出了一個結論：只要下屬對於公司的戰略、業務重點及上下文資訊不清楚，他們的目標就很難跟我對齊，我就走不出這個管理困境。

我想到了用公司的績效考核方法來解決問題，因為績效考核本身就帶有目標管理的功能，因此研究了公司的的績效考核方式，發現它是業界三種績效考核方式的集大成者：360度環評+KPI+工作目標。

其中每一類考核方式都對應了相應的權重，不同的崗位權重也不太一樣，比如對於普通員工來講，KPI權重是50%，目標管理是20%，而對於管理者來講，KPI權重就只有20%了，目標管理成了50%，最後加權就是績效的總分。

這似乎是一種很好的考核方式，有定量的，有定性的，還有周邊人的評價，但我還是覺得這套績效考核方式不太適合於自己所在的大資料技術團隊。

因為公司績效考核的週期是以年為單位的，面對快速變化的市場，這種考核節奏顯然慢了。後來我發現業務部門透過季度會戰、勞動競賽等的形式進行了補充，而自己所在的技術團隊並沒有與時俱進，總是慢一拍。

雖然年初的目標是我絞盡腦汁想出來的，但在下一年初給每位下屬打分之前，我基本就不去看那個績效計劃了。

偶然有一次，我瞭解到了OKR，研究和實踐了一段時間後，發現自己所理解的OKR，跟很多人想得都不太一樣，特別是跟KPI“剪不斷理還亂”的關係上，今天就來談一談。

1、目標管理不是KPI與OKR的區別

OKR(Objectives and Key Results)即目標與關鍵成果法，KPI(Key Performance Indicator)即關鍵績效指標。

有人說，OKR 和 KPI 具體的差別表現在：OKR 的關鍵詞是 Objectives，KPI 的關鍵詞是 Indicators!正是這兩個詞決定了 OKR 和 KPI 的本質差異：OKR 關注的是目標，KPI 關注的是指標。當我們關注“目標”的時候，我們會思考接下來我要做的事情是什麼;而我們關注“指標”的時候，往往為了指標而指標，因此容易迷失方向。

比如以滴滴和快的為例，如果關注目標，快的的目標應該是超越滴滴;如果關注指標，快的的指標應該是司機數量、訂單數、乘客數等。

以足球運動員為例。如果關注目標，我們會想到奪冠、四強、保級;如果關注指標，那我們就會想到進球數、助攻數、跑動距離、比賽場次等。

聽起來似乎是那麼一回事，但如果我們去追溯目標管理的源頭，就會發現雖然KPI沒有帶“目標”這個關鍵詞，但其實KPI和OKR都是源自德魯克的目標管理理論。

德魯克目標管理的主要內容，有三個方面：

1、德魯克認為：“目標管理的主要貢獻在於，我們能夠以自我控制的管理方式來取代強制性管理。”透過對制定目標‍‍的過程的參與和自我管理，目標管理可以把客觀的需要轉化為個人的目標，透過自我控制取得成就。‍‍所以經理人‍‍要跟員工一起制定目標，在過程中要分析目標怎麼樣能夠實現、為什麼能實現、存在什麼困難等等，把管理的重點從尋找‍‍弱點轉移到了績效本身能否完成，以及怎麼去完成。

2、德魯克說：“不是因為有人叫他們做某些事，或是說服他們做某些事，而是因為他們的任務目標要求他們做某些事(崗位職責);他們付諸行動，不是因為有人要他們這樣做，而是因為他們自己認為必須這樣做——他們像一個自由人那樣行事。”‍‍

3、德魯克指出：“企業的宗旨和任務必須轉化為目標，管理者必須透過這些目標來領導下層並以此來保證企業總目標的實現。”

無論我們今天所談的KPI還是OKR，背後都遵循著目標管理的基本原則，‍‍所以不把目標管理這個問題搞清楚，只是談KPI和OKR，‍‍意義不大，視野決定思路，思路決定方法，方法決定出路。‍‍一定要去從根源上去看，而目標管理是我們思考這個問題最根本的根源。

德魯克的擁躉者總結了目標管理四項基本原則，KPI與OKR的共同點，依據的都是這四項原則：

第一，聚焦關鍵和有挑戰性的目標。‍‍無論管理過程學派‍‍還是行為管理理論學派，都是聚焦於組織目標或者共同目標。

‍‍第二，‍‍將團隊目標和個人目標緊密連線在一起。這裡起到關鍵作用的是自我控制和自我管理。‍‍無論KPI和OKR都注重這一點。KPI透過目標的層層分解，讓個人和‍‍團隊目標之間建立緊密的聯絡。

一個最經典的例子，說美國宇航中心開電梯那個人精神狀態很飽滿，別人問他為什麼這麼高興，是幹什麼工作的?他說，我做的是把宇航員送上天的事情。‍‍這就是‍KPI‍建立個人目標和組織目標聯絡‍‍的最經典的例子。

第三，定性目標與定量目標相結合。這是目標管理‍‍法裡最關鍵的一點。定量是看結果的，定性是看過程的。KPI除了定量的結果指標，還考察‍‍定性指標，比如周邊績效模型主要是對周邊績效行為進行定性評價，以及對‍‍組織環境氛圍的促進、非量化的任務績效，等等。對於OKR，O指的就‍‍是模糊的目標，只能是定性的;而KR‍‍是關鍵結果，是可被評價的。所以OKR本身就是定性和定量的結合。‍‍

第四，‍‍注重長期目標。KPI設計方法中以綜合評分計分卡為代表的指標設計方法，不只是看結果，也關注過程。強調在制定目標的時候，並‍不是簡單的量化，因為量化會使得我們關注短期目標，所以要與關注長期目標相結合。‍‍‍‍OKR在制定目標的時候，就是模糊的，是關注長期的等待被實現的目標。

下面是一個典型的OKR案例：

這個案例形式上似乎有目標“O”，即四季度在杭州發展100個客戶，也有“KR”，即組建一直7人團隊等等，但這些不足以形成與KPI的本質區別。

事實上，KPI指標也有類別之分，比如我們既會設定結果KPI指標，比如發展100個客戶，也會設定過程KPI指標，比如進行500次客戶拜訪，這是KPI指標設計的慣用套路，誰都知道光有結果指標是不夠的，必然有過程控制指標，又比如假如設定了收入KPI指標，必然會跟上相應的過程控制KPI指標，比如XX產品訂購使用者數。

OKR相對於KPI的區別，最多是形式上將指標的邏輯層級關係體現了出來，但如果把這種形式上的優勢說成是真正的目標導向，顯然小看了KPI，對於結果和過程的雙重關注從來不是OKR的專利。

OKR被津津樂道的，是《績效主義毀了索尼》中的例子：

“具有諷刺意味的是，因單槍三束彩色映象管電視機獲得成功而沾沾自喜的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機的開發方面落後了。因為彩色映象管是已經在做的產品，按照 KPI 的方式去思考，自然是要將彩色映象管銷量指標做的越高越好;但按照 OKR 的方式去思考，就會發現行業都轉向液晶和等離子電視了，應該儘快將目標轉向液晶和等離子電視，而不是繼續將目標放在彩色映象管電視上。”

這個邏輯也不對，你可以說索尼失敗是因為目標定錯了，但是不能說目標管理這個方法本身就是錯的，索尼的失敗跟KPI沒有關係，換成OKR，索尼照樣會失敗，因為OKR完全可以設定成KPI的樣子，比如“液晶和等離子電視產品市場份額達到10%”。

2、KPI和OKR是精確和模糊的兩個極端

相信會有人跳出來反對我的觀點，因為這個觀點很容易證偽，比如以滴滴和快的為例，如果關注目標，快的的目標應該是超越滴滴;如果關注指標，快的的指標應該是司機數量、訂單數、乘客數等，這個案例充分說明了OKR的與眾不同之處。

但如果仔細解讀這個案例，就會發現矛盾之處，這個案例提到“如果關注目標，快的的目標應該是超越滴滴”，那麼何謂超越呢?在這個數字化時代，量化是一切的基礎，顯然設定目標最好的方式是應該先預測滴滴的訂單數是1000，然後我們的目標設定成1500。

OKR用定量的描述“快的的目標應該是超越滴滴”，不是說它不想量化，而是因為在開始的時候想不清楚這個目標應該用多少指標來表達，每個指標應該設定成多少，如果貿然的設定了幾個KPI指標，就意味著在開始的時候就限制了賽道，這樣就無法全面反映其意圖，而模糊的目標倒是反應了真實的意圖。

模糊性是它的特點，你可以說是優點，也可以說是無奈之舉，這個類似於測不準原理。OKR就是考慮到這種矛盾性，結合一陰一陽兩個方面，以期達到一個平衡。但你不能由於這個就說OKR比KPI好，說它有多高明。

從上面的分析很容易推匯出結論，即標準化的工作一般適合於採用KPI，因為標準化就意味著容易量化，目標相對容易預測。人性講的是規避風險和確定性，這是刻在基因裡的，雖然公司不是自然人，但公司還得靠人決策。這個時候，KPI就是最好的目標管理方式。

數字化時代，萬物被量化的可能性增加，KPI顯然更有用武之地，這也是現在大多數公司仍然採用KPI的原因。

如果你的工作是在一個客戶服務電話的呼叫中心，你的工作績效就是一分鐘接幾個電話，熱線接聽率，客戶投訴率等等。在這種情況下：KPI就是最適合的績效工具，即便是制定個人目標OKR，也並沒有很大意義。

同樣也很容易推匯出結論，即如果你的企業屬於網際網路、創新創業，或者是傳統行業但是在尋求轉型突破，以及有諸多以腦力勞動為主的知識型崗位，那麼OKR就比KPI更合適，因為工作的標準化程度太低了，不確定性大幅增加。

KPI和OKR的選擇，實際上是公司對於風險這個詞的博弈，到底是設定確定性的目標來獲取確定性的收益，從而減少風險，還是用不確定性的目標來獲取超額的收益，但提升了風險，這是平衡的藝術。

在損失可控、收益可能性極大的情況下，企業會選擇OKR，因此，OKR會最先出現在intel、谷歌，頭條這種創新型公司，他們的野心太大，抗風險能力很強，KPI滿足不了其胃口。

3、OKR超越了目標管理這個概念

德魯克提出了目標管理，intel的葛洛夫率先實施OKR，但把OKR發揚光大的是谷歌，此後，OKR在實踐的過程中不斷得到改良，內涵和做法獲得了極大的延伸，如果讓葛洛夫再來看下現在的OKR實踐，估計也會大吃一驚：我當時可沒想這麼多。

如果說前面我講了“道”，這裡就談下“術”，道是為了讓大家不要混淆概念，追根溯源，理解本質;術就是方法，即如何確保目標管理更好的落地。

現在關於OKR的“術”，很難說是OKR獨有的，這些“術”其實是一些管理的常識和工具，但被很巧妙的被嫁接到了OKR上，似乎成為了OKR獨有的東西，但OKR的定義裡，根本沒有這些東西，都是後人新增上去的。

(1)合適的考核週期

當我們認識到每一天都在發生變化時，一年的時間跨度可能太長，對於一個目標來說太模糊了，可能會發生什麼樣的變化，到什麼程度—沒人知道。

自己被OKR吸引，是因為發現寫OKR的書或文章都推薦以季度為週期進行考核，就是這麼個簡單規則讓我想去進一步瞭解OKR。

因為自己團隊的工作節奏很快，但公司的考核週期很長，目標管理就會出現混亂，比如大多工作變成了事務驅動，走到哪算到哪，半年度一總結才發現乾的很多事情上不了檯面。

從管理的角度來看，提前三個月是可以預見的，透過三個月的OKR，工作佈置可以變得更精確一點，每個人的工作會更顯性化一點，實現目標的人感覺會更成功一點，3個月的OKR也可以讓自己對下屬的生產力和效率有一個更清晰的瞭解，這些都是實實在在的好處。

(2)強調自下而上和自上而下的結合

KPI的設計通常還是自上而下委派式的，雖然也有自下而上、自上而下相結合，‍‍但本質上它是對戰略的層層分解，分解的邏輯根子裡是自上而下的‍‍。無論採用哪種方法，開發KPI的過程都是對企業戰略進行層層分解，對獲得優秀的業績所必須的條件和要實現的目標，進行自上而下的定義。

OKR模糊性則更強調員工要基於自我價值的驅動去‍‍實現績效目標。‍‍首先，員工的參與程度會影響他們的工作行為。其次，OKR不僅是企業的願景，也是員工個人價值的充分體現，實現OKR的過程也是實現自我價值的過程，這點上更能體現德魯克的‍‍目標管理思想的影響。

德魯克說道：每個員工都應該清楚自己的目標，‍‍對自己的目標負責任。即使他們‍‍不願意，也應該讓他們自己負責。因為德魯克的假設是，‍‍每一個員工都是有責任心的人，都是‍‍願意工作而且‍‍需要工作的人‍‍。

這裡舉個例子：

我們以前資料開發上線都要經過線下評審，其中對於程式碼的要求是很多的，比如每個指令碼執行時長不能超過X小時，否則就要特批，維護每週要花費很長的時間去做檢查和驗證，每上線一次沒有3個小時下不來，雖然這種評審沒有對業務產生什麼影響，但站在整個團隊的效率和質量角度來說，這樣肯定是不合理的。

因此有團隊成員就提出了“自動化上線”這個目標，就是開發完成程式碼後預先在測試環境跑完並自動給出評估分數，這樣，維護人員就不再需要花時間對著上線規範一條條去稽核了，而這樣的目標很難採用自上而下的方式分解出來，只有發揮每個成員的主觀能動性才能實現。

現在，每個團隊成員在每個季度的前一週都會預先寫好自己的OKR，然後跟我來交流討論，最終達成共識。

(3)目標對所有員工公開

谷歌就有個系統叫easy OKR，谷歌8萬員工都在上面釋出自己的OKR，人人都可以查閱，位元組跳動透過飛書公開OKR，即使是入職第一天的員工，也可以直接看到張一鳴的 OKR。

位元組跳動的副總裁談到了這麼做的原因：”主要是為了確保大家工作目標的一致性，以及讓你非常快速地瞭解一個人的職責。比如我們有非常多的跨部門合作，‘開會坐在一起卻不認識對方是誰’的情況很常見，我經常的做法是，拿起手機，開啟他的(飛書)頭像，看一眼他的 OKR，半分鐘就知道他的主要職責和工作重點是什麼了。“

透明化至少能帶來兩個好處：一方面，溝通成本被極大地降低了，每個人都很容易知道其他人在做什麼，包括上司，本部門同事、跨部門同事，這是高效溝通與協同的基礎;另一方面，大家的目標是一致的，公司的文化認同和信任就更容易自發產生。

我們也開發了自己的OKR系統，對團隊所有人開放，但由於侷限在自己的團隊，從公司的角度講，這個透明化價值就小了，但考慮到即使是同一個公司，由於不同部門的工作性質不同，因此採取不同的考核策略也是合理的，比如我就覺得市場部門的年度考核+季度競賽+專題競賽這種KPI考核方式挺好。

(4)對於目標不考核

OKR有一條重要原則是不考核，很多公司都強調OKR跟績效考核無關，OKR只是目標管理的工具。

你都制定目標了，為什麼不考核呢?

因為一旦考核，員工與公司之間，關於目標的設定，其實就開始博弈了，作為員工，你考核我，我就希望把目標定得儘量低，把工作的風險降到最低，比如短期難以見效的工作、前瞻性的工作就別讓我幹了，這樣我更容易透過考核。

而作為老闆，當然希望把目標定得儘量高，這樣公司就會發展得更快，所以很多公司決定，算了算了，我們把目標定得高一點，但我們不考核，這就是OKR設定信心指數、認為最終完成目標的60-70%是比較好的OKR目標的原因。

這個時候，谷歌就打了一個非常重要的補丁，就是360度環評。簡單來說，就是你的老闆，你的下屬，你的同級，你周圍的人都會給你打分，最後加權算出一個分數，透過這個分數來考核你的績效。

那麼問題就來了，你覺得你的老闆在給你打分的時候，有沒有參考你的OKR呢?如果有人告訴你完全沒有，千萬別信。他一定會參考你的OKR。雖然OKR不直接被考核，但是360度環評，其實是對OKR的一個間接的、綜合的考核。

我對團隊也講了，OKR不是考核工具，但大家都知道，OKR會影響到我對每個人的判斷，在OKR創造的充分的互動環境中，它的潛移默化的影響力是巨大的。

(5)優先順序分明

《OKR工作法》的作者講過一個金蘋果的故事：

“斯巴達跑的最快的女子阿塔蘭忒不願意結婚，父親於是舉辦了一場跑步比賽與其約定將她嫁給冠軍。比賽過程中阿塔蘭忒當之無愧跑在前面，但是有個男子卻領先於她。並不是這個人跑的比她快，只是他足夠聰明，每當阿塔蘭忒快超過他，他就會扔一個金蘋果在路上，於是阿塔蘭忒就會彎腰去撿蘋果再次落後。就這樣他贏得了比賽也抱得美人歸。”

這個故事要講的就是OKR的核心思想，無論是企業還是個人發展，你都應該為自己制定一個最終的目標，並且聚焦於這個目標做事情，不要被其他的誘惑分散了注意力。

自己日常工作中重大的挑戰，就是OKR設定的太多。

我曾經給自己的OKR設定過16個目標，因為團隊有8個組，每個組都貢獻了2個OKR，太多的目標導致我日常工作根本沒法顧及，曾經完全放飛，後來痛定思痛，將OKR的數量限定為5個，每週只跟蹤這5個(這也達到了OKR建議的數量上限)，但即使這五個也讓我有點精疲力竭，因為一旦深入發現全是坑。

後來我也終於能理解了。

因為在跟公司領導交流中，發現公司管理層對我的要求也就是2個：做好資料匯聚，做好XX業務支援，再多也記不住。也許對於他們來說，其他的工作都是可有可無的，或者做得多點少點無傷大雅，但前面兩個一定要做好。

最後，如果要用一句話來總結OKR於我的價值，就是其提供了一種方式和手段，讓我跟自己的員工在目標上能夠儘量對齊。

四、總結

KPI是目標管理，OKR也是目標管理，如果你說實施KPI的企業就不是目標管理，並不符合邏輯，很多企業，很多書為了推OKR，會講些故事，會新增些佐料，這造成了一些人的困惑。

我認為：OKR和KPI只是目標管理的兩端，你要多一點靈活性，就選擇OKR，但也帶來了風險;你要多一點確定性，就選擇KPI，但少點爆發的念想。

考慮到對確定性的追求是刻在人基因裡的，因此，KPI永遠會是主流，所有的關於KPI不好的論述，都可以歸結到確定性這個“原罪”。

知道了這個道理，你就能明白，很多企業不可能全面實施OKR，因為這些企業穩定大於一切，利潤不是其全部。

至於其他“術”的東西，KPI和OKR都可以擁有，成為不了本質，不要被這些表面的東西繞暈了。