CEO 和 CTO 沒有本質的區別
CTO如何跟CEO溝通是困擾著眾多網際網路公司技術負責人的老問題,而李列為卻能在這兩個看似常存矛盾的角色中自由地切換,他認為,CEO和CTO沒有本質的區別。
1995年從南京郵電大學畢業後,李列為加入了中國電信(江蘇),在中國電信,做運營商也比較清閒。2001年,李列為已經在電信部門做到了中層。李列為告訴TGO鯤鵬會記者:“從中層再往上發展,短期內空間有限。當時我的領導說,你不如出來闖一闖。於是,我就出來創業了。”
他創立的第一家公司叫南京寧網科技,李列為擔任CEO,並且把寧網科技做到了江蘇第一名的SP公司,一年有兩千多萬的純利,後來也獲得中韓基金的投資。
2013 年李列為從創業公司出來,任職江蘇蜂雲網路CTO,負責江蘇蜂雲的研發工作,獲得了順為基金、彬復資本領投,常春藤資本、恆毓投資等多輪投資,公司估值 15 億,主要管理開發團隊,團隊成員超過 80 人。江蘇蜂雲網路是由華博集團投資的一家公司,現在李列為在華博集團擔任CTO的一職,負責集團的轉型和管理工作。
2017年李列為加入TGO鯤鵬會,並於TGO鯤鵬會南京分會成立時擔任會長。
TGO 鯤鵬會是匯聚全球技術領導者的高階社群,希望讓所有孤軍奮戰的技術領導者都找到屬於自己的圈子,衝破職業晉升道路中的成長侷限,聯結溝通橋樑、打破技術壁壘、探索業務與技術交融下產生的無限可能。
李列為在接受TGO鯤鵬會記者採訪時也表達了對TGO鯤鵬會的認可。“我一直覺得找專家是學習最快捷的一種方式,我加入TGO這個組織相當於TGO是我們的專家庫,所有的新專案,都能找到先進的參考案例,讓我們少走彎路,少踩很多坑。”
以下是 TGO鯤鵬會和李列為的採訪實錄:
您自己做過 CEO 也做過 CTO ,能不能介紹一下角色轉換過程中遇到的問題?
李列為:我認為CEO和CTO本質上都是管理者,區別是CEO對整個公司的利潤負責任,對整個公司的發展負責,而CTO是實施CEO的技術戰略,他更傾向於在一些戰術層面為CEO解決問題。CEO有大有小,CTO也有大有小,本質上沒有太大的區別。這兩個職位的焦點都在“O”上,在管理方面,無論技術管理還是業務管理都是一樣的。我認為CTO應該有CEO的思考方式才能配合好企業的發展,技術和業務兩者必須一致,否則業務會很難推進。我記得在去年的GTLC(全球技術領導力峰會)上阿里的人講過:CTO就是為了CEO曾經吹過的牛B,含著淚也要去實現的人。CEO和CTO之間是一個合作拍檔,兩個人的大目標應該是一樣的,只是CTO更注重於技術的實現方面。
CTO 們經常會遇到的一個問題,CEO 的想法很多,而你可能沒有辦法把他的所有想法都實現,這個時候您覺得作為 CTO 應該怎麼跟 CEO 來溝通?
李列為:首先CEO和CTO之間必須有互信,如果沒有互信談什麼都是白談。有了信任以後,CTO還需要比較高的情商,這一點非常重要。CTO不能只是研究技術,有了情商就會知道CEO所想的想法裡面哪些是可行的,哪些是不可行的。當然CEO會有一些天馬行空的想法,CTO必須想辦法用一個CEO能理解的方式去跟他溝通,然後達成一個共識,否則大家互相頂著,這個事情就很難化解掉。
您剛才提到互信非常重要,那從您的經驗來看,CEO 和 CTO 如何建立互信?
李列為:我接觸了很多做技術的人,很多技術人都會有一點小自負,會認為老大根本不懂技術。你要清楚地知道,你這種心態是能傳遞給對方的,CEO會產生“你是在抗拒我,你和我是站在對立面的。”這種想法,他認為:我有一個很好的想法,遠大的戰略,可你不想做。發生這種情況是非常可怕的。
我認為作為技術的支撐方,CTO必須有一個很平和的心態,應該和老闆有同樣的目標、同樣的路徑、同樣把這個事情做好的願望,這種心態老闆也能感受到,多說:YES AND…。有了這種積極的、接納的心態之後,CTO說的話,CEO才可能更容易接受。我還是要強調,互信非常重要,有了互信這個基礎之後,CEO才會慢慢聽你講的內容。
具體的實現方法有很多,首先你要用CEO能聽得懂的方式去溝通。舉個例子,我認為做一個軟體專案和搞建築開發是相似的,首先要有規劃,你到底想建一個曼哈頓的建築、歌德式的建築,還是建一箇中式的徽派建築,規劃好之後,要有設計、施工、監理等環節。這種思路我覺得一般人都能理解,你講給CEO聽,CEO知道你現在的工作做到了哪一步,哪個環節上出了問題。CEO可能經常會要求你改一改,這時候你可以告訴他,我現在這個建築結構是摩天大廈的建築,你現在突然讓我改成一個小別墅,這個框架會有大的改動,我們們得商量下“得失”,用舉例的方式,CEO會很容易理解。
如果舉例他也聽不懂,或者有些技術上的東西沒法找到一個形象的例子,那你就帶他去參觀別的公司。比如,在TGO鯤鵬會這個組織裡,TGO會員企業裡有很多相似的專案公司,帶他去參觀,到外面看看,讓他知道行業裡都是怎麼做的。慢慢地,他會理解你說的方案是有道理的。
接下來您為什麼又做回了 CTO ?
李列為:我覺得這兩個職位沒有什麼特別的不一樣,CEO管理的更全面一些,CTO是更垂直一些。我不認為從CEO轉換到CTO是下降職了或者是升職了,只是兩者聚焦的點不太一樣,CTO可能更多的關注點是在業務的實現和技術的解決方面。CEO更關注的是公司的利潤、公司的運營、戰略發展、市場機會、市場的戰略佈局等。
有時候,CTO要比CEO想的更多,CTO除了想技術實現,也要顧及到公司的資金是否充足,在不同的階段用什麼技術和方案,有逐步演進的思維,所以要完全理解CEO的想法才能去做這樣的一些規劃。比如,你的公司只有五百萬資金,你招50個開發人員,要建個大型系統。雖然願景很好,但是公司根本養不起,這樣的CTO對公司來講就不是很契合了。
對您個人來講,技術意味著什麼?您覺得它只是一個實現業務的工具還是您有更高的技術追求?
李列為:我覺得技術首先是為業務服務的,現在99%的企業都是做應用層的技術,是解決問題,而不是像基礎學科一樣研究非常底層的技術。應用型技術一定是為業務服務的,一定要產生生產力,我們要考慮到應用場景,找到技術的市場價值點。
如果面對的是一個我不知道應用場景的純技術,我肯定沒有練手的機會,我也會覺得沒用,看不到價值也就沒有動力去做。比如,現在我們用Redis、用佇列或者分散式儲存,在高併發的場景用的到,就會有成就感來激勵自己去研究,為技術而技術,我可能興趣不是太大。我們也會不斷學習新技術,探尋新技術,也會結合當前業務需求去學習,看看能否用新的技術方案改善我們目前的開發效率。
比如,可能有些新技術剛出來不久,應用場景也不是特別多,您會花一些時間去研究它嗎?
李列為:我會關注,比如,前幾天有朋友跟我講,他們要發行一個新的數字貨幣,業界有各種評價,那麼我不會花特別多的精力,但是我會去跟蹤,我會去思考區塊鏈到底能給我們解決什麼問題,這個產業到底發展到了什麼程度。因為等到人家爆發了,你再去關注肯定有點晚了,我覺得花的精力不太一樣,我會花少量的精力去關注這個。
工作之外您比較關注哪些事情?比如,地理、歷史之類的?
李列為:我感覺我的很多業餘生活都和工作有點關聯,工作之外我經常和同事溝通一些商業模式的問題,也會參加各種社團的活動,有一些活動和我本職工作相差甚遠。比如,一些連鎖加盟的課、搞投資的課,甚至打太極拳的課。我覺得,當閱歷豐富以後,你會發現所有的東西,道理都是相通的,就像整個太陽系的結構和一個原子的結構有很多相似的地方一樣,真的做到觸類旁通,那或許又到了哲學層面。
很多思路對我們研發的工作也會有一些指導價值,比如,我們在解決高併發問題時,也會想著之前去世博會參展的時候,世博會在整個上海城外就開始疏導,到了景區門口會有排隊,在我們開發上叫智慧域名解析、佇列,這個裡面還有人流的控制,都能找到這種“生活與技術”影射關係和邏輯關係,道理真的是相同的。
您剛說到太極拳,您覺得太極拳對您的工作有哪些幫助?
李列為:心態平和。因為太極裡的哲學理念是非常多的,比如,以柔克剛。心態平和之後,就不會再像一個憤青一樣遇到什麼事就跳起來,你會發現一切都是可以理解的。對所有人的各種表現(憤怒、悲傷)都能看的比較淡。也就是說頭腦裡理性的程度會更多,也不太會有憤怒這種衝動,整個人站的高度會更高一點,這個高度就像大人看小孩一樣,看問題都比較坦然。
最後一個問題,相對 TGO 鯤鵬會說點什麼?
李列為:我覺得首先是感謝大家的付出,你們做了一件很有意義的事情,這是第一感覺。同時我也感謝Kevin(TGO鯤鵬會創始人霍泰穩)組織了這麼好的一個群體,讓開發者和技術人有了一個堅實的後方,給了我們很多的安全感。
在網際網路發展早期,很多資料是找不到的,但在TGO這個組織裡各行各業的IT人士都有,我想不管做哪類專案都能找到相應的專家和案例,這樣可以大幅度地提升我們的效率,遇到困難的時候也不會孤立無援,這對我們的幫助是很大的。
我覺得Kevin同學就像是普羅米修斯,把光明的火種帶到了人間,這個火種我想應該就是TGO組織,造福了全國、甚至國外的IT人群。讓這個群體的朋友們能夠互相交流,能夠快速地進步,能夠快速地解決問題,也是提高生產效率的一個組織。
TGO鯤鵬會,是極客邦科技旗下高階技術人聚集和交流的組織,旨在組建全球最具影響力的科技領導者社交網路,線上線下相結合,為會員提供專享服務。目前,TGO鯤鵬會已在北京、上海、杭州、廣州、深圳、成都、矽谷、臺灣、南京、廈門、武漢十個城市設立分會,武漢、蘇州分會即將成立。現在全球擁有在冊會員 800+ 名,60% 為 CTO、技術 VP、技術合夥人。
會員覆蓋了 BATJ 等網際網路巨頭公司技術領導者,同時,阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀,成為 TGO 鯤鵬會榮譽導師。
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