每過一段時間，就會出現一波新的管理概念方法和理念。最近OKR逐漸走到聚光燈下，引起越來越多人的注視。OKR簡單後面隱藏著相對複雜的一面。簡單的事物執行起來往往可以非常複雜，例如圍棋。
關於OKR的書對於如何實施OKR有詳細的說明和討論。還包括成功的例項，勸人去使用體驗OKR。但是看了這些書，總是有一點隔靴搔癢的感覺。例如，幾乎所有的書上都反覆強調不要把OKR和KPI混淆而和績效掛鉤，但都沒有給出讓我信服的解釋。這種情況下依樣畫葫蘆當然也可能做一個七八分象，但是終究不能讓人坦然。我的個性讓我去刨根問底，希望找出OKR設計者背後的一以貫之的邏輯。本文是自認為可以自圓其說的解釋。不能說是終極的答案，只是希望拋磚引玉，寫出來一起討論。
什麼是OKR？
對於OKR，百度百科有如下介紹：
OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。
百度百科
簡單說，OKR是一種管理工具，一個思考框架，一種方法，讓團隊的協作更加具有成效。
OKR有兩個基本的組成部分：
目標：設定一個定性的時間內目標（通常是一個季度）。目標描述應該說明：
- 為什麼目標很重要？
- 它是如何同公司目標關聯的，有哪些具體依賴？
- 它所支撐或依賴的內部客戶有哪些？
關鍵結果：是由量化指標形式呈現的，用來衡量在這段時間結束時是否達到了目標。作為關鍵結果，必須具體：
- 有挑戰性；
- 只寫關鍵項，而非全部羅列；
- 說明結果，而非任務；
- 用積極正向的語言表述。
目標為主，關鍵結果為從。在實施過程中，OKR可以根據情況調整或者重新定義。
OKR可以在不同的層級設施：公司層面、不同團隊層面、個人層面。個人和團隊都要支援其上級組織的目標。OKR在公司內部實現一定程度的透明，相互對齊，保證相互之間的目標的關聯性。所有的OKR因此形成了一張非常複雜的網路。
數字化管理
目標是定性的，關鍵結果則要包含可測量的（measurable）指標。
目標和指標之間是密切關聯的，越接近指標，應該也離目標越近。但是兩者之間並不是強因果關係，而只能說有關聯性。各項指標都達標，並不意味著達到了預期的目標。或者達到了預期目標，但是有些指標沒有達標。正如我們覺得身體不舒服，但是各項體檢指標都達標。或者，我們覺得身體很正常，但是指標可能有些不正常。下面舉一些目標和指標對應的例子，體會其間微妙的區別：
- 以滴滴和快的為例。如果關注目標，快的的目標應該是超越滴滴；如果關注指標，快的的指標應該是司機數量、訂單數、乘客數等；
- 以足球運動員為例。如果關注目標，我們會想到奪冠、四強、保級；如果關注指標，那我們就會想到進球數、助攻數、跑動距離、比賽場次等；
- 以程式設計師為例。如果我們關注目標，我們會想接下來我應該做什麼事情，是要解決產品的卡頓問題，還是可以引入大資料來做精準推薦；而如果關注指標，因為我們的工作是程式設計，那我們就會想哪些指標可以衡量程式設計工作呢？我們想到的是程式碼行數、bug 數、單元測試覆蓋率這些；
數字化代表了先進、精確、可控、智慧等。數字給控制和決策提供了非常好的抓手，加強了管理的效率。但是如果深入數字化，立刻就體會到數字化的困境：
- 資料太多，如何進行分析和聚合作為關鍵指標，需要一個更高階的指導原則。
- 資料具有的片面性和誤導性。如果堅持最佳化某一指標，往往會危及整體利益。正如有練習健美的人為了追求肌肉量和形態美，最後往往走極端，而危及生命。所以數字化管理也存在一個過猶不及的問題。數字可以用於決策和控制的手段，但是如果作為終極追求目標則需要謹慎。
指標的優點在於精確，但是不能全面反應意圖。目標反應了真實的意圖，但是無法精確表達，只能定性說明。模糊性是它的特點，也是它的優點。這個類似於測不準原理。OKR就是考慮到這種矛盾性，有機結合一陰一陽兩個方面，以期達到一個平衡。
OKR框架
前面說過OKR的目標通常是一個季度的。所以OKR是專注短週期的執行的，通常認為OKR是一個戰術性執行框架，而不是戰略執行的手段。它透過聚焦目標，不斷審查關鍵指標，來提高執行力。不過這裡有一個問題，就是如何保證OKR的目標和總體戰略不脫節。為此OKR的實施還需要一個OKR框架，讓OKR放在公司的使命、願景框架下去考慮。
下面就是OKR框架：
上面三層使命、願景、戰略是中長期的目標的管理，相對是規劃階段。這是管理藝術化的領域，沒有規定的程式，也無法實施工具化的支援。關於這些方面的書數不勝數。這裡就不再介紹了。使命、願景和戰略為OKR的執行設定了上下文，要清晰傳遞業務重點，所以其質量具有關鍵性的作用。如果沒有明確的戰略就制訂OKR，則只是一種膚淺的形式上的模仿。
下面三層目標、關鍵結果、任務是中短期管理，是執行階段，是管理科學化的領域。團隊的執行力是公司的核心競爭力。這個層次的關鍵，一是要做正確的事，一是要正確的做事。大規模團隊協作是非常具有挑戰的事情。協作就必須要有共同的規則，有流程和工具的支援，管理方法的創新往往集中在下面三層。
OKR所對應的是目標和關鍵結果兩個層次。在同一個層次的還有比較熟悉的KPI。
在任務層的管理則是類似精益開發、Scrum等管理方法所關注的領域。這一層次關注的任務更具體。
在這個框架中，對於下層的工具支援比較完善。隨著時間發展，管理工具自然會向上層延伸。OKR管理現在已經成為協作平臺的下一個競爭點。
OKR分析
在所有的OKR介紹中，都反覆強調：OKR不是考核工具，最好不要和績效掛鉤。這是最讓人疑惑的地方，主要是因為OKR和KPI都包含可衡量的指標。設定了指標而又不用於考核，那是為什麼呢？
要討論OKR，就繞不開和KPI的對比。也只有把兩者對比起來討論，才能加深對OKR的認識。我們先有必要簡單介紹一個KPI。
KPI簡介
KPI系統是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由於KPI體系是經過層層分解，這樣，就在指標體系上把戰略落到“人”了。而要把戰略具體落實，需要“顯性化”，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。所以，在落實戰略時有“兩條線”：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。
KPI制訂需要遵循的SMART原則：
- S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
- M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的；
- A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
- R代表有關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；
- T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。
總體來說，KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對操作過程的反映。它要求精確，注重目標，而不對過程有太多關注。
KPI由上級與員工共同參與完成，雙方達成一致意見後，作為最後員工考核的要素和依據。從表面看，KPI的優點明顯：目標明確，員工和公司目標一致，有利於公司的戰略實現。在一定程度上可以激勵員工。但是在實施過程中，KPI的弊病也是明顯的：
- 因為KPI直接影響到最後的考核結果，所以員工一般都偏於保守，爭取對於自己有利的指標，這樣會從根本上抑制團隊的創造力的積極性，讓團隊追求穩定和平庸。
- 如果機械的按照KPI考核，個人和團隊都可以為了某一個時段的指標達標，而損害長期的目標，從而妨礙戰略的最佳化執行。區域性的最佳化和全域性最佳化間的矛盾在這種意義上是無法避免的。
- KPI重結果，輕過程，做得極端的企業基本上是隻看結果的。從而KPI對於賦能團隊和個人是有限的。
讓過程精彩，為結果買單
阿里有句土話：為過程喝彩，為結果買單。這作為一個公司的考核原則是可以的。但是從團隊管理的角度講，則不能僅僅是站在旁邊為團隊的同學喝彩，更重要的是要保證團隊的過程精彩。OKR針對上面KPI的一些缺點，不和考核掛鉤，就是為了讓過程精彩。這便是OKR和KPI本質定位的不同。
如果我們把OKR和Scrum來對比，可能可以更加容易理解為何OKR不要和績效掛鉤。Scrum在實施過程中，也會要定義一些關鍵指標來分析團隊實施的效率。但是我們清楚，一個團隊Scrum實施得流暢，並不能保證最終產品就一定好，一定會給最終客戶帶來價值。
從這種意義上講，OKR實際上和Scrum更類似，而不是和KPI更類似。只是OKR管理的是季度目標，而Scrum管理的是月度目標。兩者實際可以相互補充。
歸納起來，OKR的KPI之間有如下區別：KPI主要是一個考核工具，OKR是一個對團隊和個人的賦能工具。OKR的關注點是結果和過程並重的，特別是探索性的工作可能會更偏重於過程。
70分萬歲
OKR的另一個核心理念是70分萬歲，就是鼓勵團隊定一個足夠高的目標，團隊在非常努力之後也只能達到70%。不過由於創新等不確定性，團隊不會因為只拿了30分而被懲罰，這個只是表明指標太高了，或者目標不正確，需要調整。同時OKR也不鼓勵設定能拿到100分的指標，因為那只是表明指標設定得缺乏挑戰性。70分是一個滿意的分數，較好平衡了挑戰和現實。
取法於上，僅得為中，取法於中，故為其下。設定70分的目標，就要求團隊能夠打破常規思維，要求行動有一定的創新，有一定的“槓桿率”，要求“行必果”，就是所用的行動都一定要有結果的。所以OKR的實施重點在於激勵創新，發現業務的槓桿點，最大可能撬動業務發展。
70分原則是為了讓團隊放下一時的得失之心，更好發揮團隊的潛力。這個原則集中實際上體現了OKR的理念：激發每個人的自我驅動力。
對比OKR的冒險精神，Scrum比較保守，要求百分百完成目標。這也是因為兩者的目的不一樣。基本來說，越是低層的管理工作，越需要可預測性，需要考慮各種條件限制。越往上，則越需要跳出現實的限制，透過戰略來拉動執行力。
管理之道
管理在漢語中我們現在都當做一個詞語，但是實際上包括兩個方面：管和理。
- 管原意為細長而中空之物，其四周被堵塞，中央可通達。使之閉塞為堵；使之通行為疏。管，就表示有堵有疏、疏堵結合。所以，管既包含疏通、引導之意，又包含限制、約束之意。總之是透過制度規章等約束條件引導事物向期望的方向發展。
- 理者，治玉也，就是把一塊璞玉粗糙的表層清理掉，露出下面美玉細膩的花紋來。引申的意義，理就是要發現、開發人物中善和美的一面。
管是止惡，理是揚善。管理，一陰一陽結合，才是管理的比較全面的意義。如果說KPI偏向管。那麼OKR更傾向於理。兩者是可以有機結合的。
任何一種新的理論和方法的提出，都具有它的背景。工業時代主要靠提高機器的效率來提高勞動生產率，人和機器是同等對待的。現代企業，人才是最重要的資源。員工提高執行力和創造力是企業的核心競爭力。效能的關鍵的是要提高組織的活力和創造力。一個具有自驅力的員工和一個被動的員工間的效率可以有一個數量級的差別。但是這種組織的能力不是天生的，而是需要培養和建設的。OKR就是組織能力建設工具，透過一個OKR團隊來幫助其他個人和團隊成長，這也是OKR在各大高科技公司廣受歡迎的根本原因。
總體來說，實施OKR是希望得到如下收益：
- 聚焦在最重要的事情上。
- 提升敏捷性和快速應對的能力。
- 透過公開透明促進跨部門的一致性。
- 促進前瞻性思考，鼓勵創新。
OKR的實施
實施OKR，需要轉換心態，把OKR不是當做考核工具，而是來幫助團隊更好成長的助手。人都是怕繁瑣的，對於新的管理流程都會不自覺有抗拒的心理。讓每個人對於OKR的心態變化，認識到其是幫助個人成長的工具，對於其成功落地是非常關鍵的。當然這對實施過程中的推動的團隊要求非常之高。OKR和KPI在具體流程上類似，而其根本的不同在於這一點用心處。這一點不同在實施過程中容易被忽略掉，但卻至關重要。
OKR只是一個工具，實施其過程是容易的，真正的難點在於：制訂高質量的目標和準確衡量目標效果的關鍵成果指標，以及持之以恆的執行。這需要結合業務進行深入的分析和思考。
OKR和KPI解決不同的問題，所以兩者可以並存。另外，OKR的實施可以從區域性實施起，例如從某個團隊、專案，或者管理的中高層開始，在積累經驗後確定如何推廣。
[1]中總結的OKR十大關鍵注意事項：
制訂OKR前
- 幫助大家理解為什麼要實施OKR。
- 得到高管的贊助。
- 提供OKR培訓。
- 確儲存在一個清晰的戰略。
制訂OKR時
- 目標應定性而非定量。
- 避免所有OKR都是自上而下制定的。
- 解決KR上出現的一系列問題，例如條數過多、質量差等。
- 使用一致的評分系統。
制定OKR後
- 避免制定後就束之高閣。要有周例會和中期稽核計劃。
- 連結OKR確保同上層組織對其一致。
總結
OKR當然不是一種包治百病的銀彈。但是其鼓勵創新和冒險，支援自下到上的挑戰，激發團隊和個人主動性的精神，在當前的行業快速發展的條件下，還是很具有意義的。
《晏子春秋》說：橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。所以然者何？水土異也。實施OKR，需要團隊文化的支援，需要一個良好的文化氛圍才可能發揮其威力，否則終將蛻化為類似KPI的考核手段。這需要中堅的團隊，能夠深刻理解OKR的設計理念，才不會在實施過程中走樣。OKR學其形易，而學其神難。在實施過程中一定要因地制宜，變通實施，堅持之後才能取得預期的效果。