討論:研發團隊到底應該是制定OKR還是制定KPI?

獵手家園發表於2019-05-17

在討論之前我們先來了解兩個概念:

一、KPI

KPI是一套績效管理的方法。全稱為:Key Performance Indicator。中文叫:關鍵績效指標

KPI,和我們的“任務分解”不同。任務分解是把目標,分解成可執行的任務。是在“如何執行”層面的思考。KPI,是把目標分解成可考核的指標,是在“如何管理”層面的思考。KPI是非常重要的一種管理手段,只是它有它的適用性。KPI是你管理駕駛艙中的儀表盤,讓你時刻知道組織的執行狀態。

 

二、OKR

OKR,是“Objective & Key Results”的縮寫。簡單來說,就是整個公司、團隊、個人,都要設立目標(Objective),和衡量這些目標完成與否的關鍵結果(Key Results)。

OKR是目標管理工具。如果說KPI是秒錶,那OKR就是指南針。它最重要的作用,是讓一個無法用數字考核的團隊,透過層層分解的目標、關鍵任務,向同一個方向前行。

 

三、績效管理毀了索尼?

索尼公司前常務董事土井利忠於2006年的一篇文章《績效管理毀了索尼》中寫到:“(績效管理)讓研發人員為了外部動機工作,喪失了內在的創新熱情;那些短期內難見效益的工作,比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序被忽視,為了完成業績考核,幾乎所有的人都只提出容易實現的低目標……”

 

此文一出,一時間在網際網路引起軒然大波。難道KPI就不能使用了嗎?當然不是了,只是索尼公司沒有正確使用它。

同一時期,三星的李健熙認為“獎勵工資”是人類最偉大的發明,於是,他決定在三星集團內,打破傳統,推行年薪制。三星集團各子公司的CEO,基本工資只佔25%,其餘的75%由績效來決定。三星的績效管理,極大地激勵了管理層和員工。同樣在2006年,三星電子超額利潤達到2.52億美元,當年提取用於員工分配的獎金就高達5040萬美元。

除了成就三星,績效管理還成就了IBM。郭士納接任IBM的CEO後,一個重要的舉措,就是把沃森父子的“家庭文化”,改造為“績效文化”。郭士納幫助IBM這隻大象重新起舞,成為了商界的傳奇。

 

那為什麼索尼失敗了呢?其實,索尼的問題不在於“績效管理”,而在於“績效管理”之前的“目標管理”,是把員工鎖死在錯誤目標上的管理層。

 

作為管理者,在用“績效管理”鎖死目標之前,第一重要的事情是,想想自己鎖對了目標沒有。你可以把“目標管理”,看成是“績效管理”的一部分,也可以認為目標管理,先於績效管理。如果說,我們需要一把同心鎖,把員工和企業牢牢鎖在一起,目標管理,是確保我們鎖對了目標,績效管理,就是確保我們鎖死了目標

績效管理和OKR的目標管理,是前行的兩條腿,缺誰都會寸步難行。正確的做法是把企業的使命和任務,轉化為經營目標,然後再用KPI、OKR等績效管理工具,分解、執行、考核。

 

四、研發團隊到底使用KPI還是OKR?

“怎麼解決工程師的績效考核問題”,整個科技界都沒有好辦法。大家能想到的唯一辦法,就是透過多方均衡,讓主觀打分,儘量接近客觀。透過多人打分,讓直屬經理一個人的主觀,接近多人評價的客觀;透過更高階別組織對得分的再平衡,讓小團隊的主觀,接近多團隊均衡的客觀。

 

小米雷軍:KPI早已跟不上時代,小米公司沒有KPI,責任感驅動員工執行力。那也僅僅是在創業期,而且你的故事還要講得好;當你的企業進入了穩定期你還沒有KPI的話,我覺得這是一件非常危險的事。

我記得新浪對谷歌內部考核系統進行過相關報導,大概意思是:谷歌放棄了KPI,選擇了OKR,是OKR幫助谷歌成為了一家偉大的公司。但是你要知道,谷歌他是一家創新公司,一家技術驅動的公司,他需要員工走出舒適區,站得更高,看得更遠,不斷的突破自己的極限。

 

所以,很難說KPI和OKR哪個好,他只是在不同的公司、不同的創業階段有不同的使用方式,但他們一定是相互配合使用的。正如文章開始所說,OKR是指南針,要確實公司上下目標一致,而KPI是秒錶,鞭策公司的前行。KPI績效管理和OKR的目標管理,是前行的兩條腿,缺誰都會寸步難行。正確的做法是把企業的使命和任務,轉化為經營目標,然後再用KPI、OKR等績效管理工具,分解、執行、考核。

 

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