績效管理和OKR的目標管理，是前行的兩條腿，缺誰都會寸步難行。正確的做法是把企業的使命和任務，轉化為經營目標，然後再用KPI、OKR等績效管理工具，分解、執行、考核。。
KPI是一套績效管理的方法。全稱為：Key Performance Indicator。中文叫：關鍵績效指標。
KPI，和我們的“任務分解”不同。任務分解，是把目標，分解成可執行的任務。是在“如何執行”層面的思考。KPI，是把目標，分解成可考核的指標，是在“如何管理”層面的思考。KPI是非常重要的一種管理手段，只是它有它的適用性。KPI，是你管理駕駛艙中的儀表盤，讓你時刻知道組織的執行狀態。
OKR，是“Objective & Key Results”的縮寫。簡單來說，就是整個公司，團隊，和個人，都要設立目標（Objective），和衡量這些目標完成與否的關鍵結果（Key Results）。
OKR是目標管理工具。如果說KPI是秒錶，那OKR就是指南針。它最重要的作用，是讓一個無法用數字考核的團隊，透過層層分解的目標、關鍵任務，向同一個方向前行。
一、到底使用KPI還是OKR
索尼公司前常務董事土井利忠於2006年的一篇文章《績效管理毀了索尼》中寫到：“（績效管理）讓研發人員為了外部動機工作，喪失了內在的創新熱情；那些短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序被忽視，為了完成業績考核，幾乎所有的人都只提出容易實現的低目標……”
此文一出，一時間在網際網路引起軒然大波。難道KPI就不能使用了嗎？當然不是了，只是索尼公司沒有正確使用它。
同一時期，三星的李健熙認為“獎勵工資”是人類最偉大的發明，於是，他決定在三星集團內，打破傳統，推行年薪制。三星集團各子公司的CEO，基本工資只佔25%，其餘的75%由績效來決定。三星的績效管理，極大地激勵了管理層和員工。同樣在2006年，三星電子超額利潤達到2.52億美元，當年提取用於員工分配的獎金就高達5040萬美元。
除了成就三星，績效管理還成就了IBM。郭士納接任IBM的CEO後，一個重要的舉措，就是把沃森父子的“家庭文化”，改造為“績效文化”。郭士納幫助IBM這隻大象重新起舞，成為了商界的傳奇。
那為什麼索尼失敗了呢？其實，索尼的問題不在於“績效管理”，而在於“績效管理”之前的“目標管理”，是把員工鎖死在錯誤目標上的管理層。
作為管理者，在用“績效管理”鎖死目標之前，第一重要的事情是，想想自己鎖對了目標沒有。你可以把“目標管理”，看成是“績效管理”的一部分，也可以認為目標管理，先於績效管理。如果說，我們需要一把同心鎖，把員工和企業牢牢鎖在一起，目標管理，是確保我們鎖對了目標，績效管理，就是確保我們鎖死了目標。
績效管理和OKR的目標管理，是前行的兩條腿，缺誰都會寸步難行。正確的做法是把企業的使命和任務，轉化為經營目標，然後再用KPI、OKR等績效管理工具，分解、執行、考核。
二、工程師的考核問題
“怎麼解決工程師的績效考核問題”，整個科技界都沒有好辦法。大家能想到的唯一辦法，就是透過多方均衡，讓主觀打分，儘量接近客觀。透過多人打分，讓直屬經理一個人的主觀，接近多人評價的客觀；透過更高階別組織對得分的再平衡，讓小團隊的主觀，接近多團隊均衡的客觀。
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1、績效主義毀了索尼