資料團隊是如何演進的？

2004年進的公司，至今18年了，今天來聊聊自己所經歷的資料團隊的演進過程。

1、2004年 原始狀態

在剛進公司的時候，IT部門裡沒有專門的資料科室，只有一個開發科室，OLTP和OLAP混在一起，當時加上我一共3個人從事報表取數工作，每天大約1-2個取數單子，每月幾張報表開發任務，外加維護報表庫，那個時候，沒有合作伙伴。

2、2005年 經營分析室1.0

2005年公司還處於話務經營的時代，當時就啟動了第一代資料倉儲的建設，在IT部門下專門成立了經營分析室，自己是其中一員，記得共4個人吧，1人負責資料倉儲建設運營，1人負責KPI+報表開發，我負責取數，還有一位主管，由於資料倉儲和報表取數的工作越來越多，因此有了固定的合作伙伴團隊。

這種組織架構比較精煉，沒有什麼層級，溝通成本也很低，滿足了當時公司資料生產的基本要求。

3、2008年 經營分析室2.0

2008年公司進入流量經營時代，業務部門對於精確營銷提出了越來越多要求，經營分析室在原有資料倉儲、KPI、報表、取數的基礎上，陸續增加了專題應用、營銷管理平臺、標籤庫等工作內容，人員也增加到了8人，這種職能架構延續了6年。

4、2009年 資訊管理室

由於特殊的原因，當時管理資訊室(MSS)和經營分析室進行了短暫合併，改名成了資訊管理室，但兩個科室的人員還是各做各的，管理資訊室做資訊化，經營分析室則拼命做精確營銷，沒有什麼交匯點，但冥冥之中似有定數，現在MSS成了公司數字化轉型的急先鋒，與資料的關係日益緊密。

5、2014年 資料運營部

2014年大資料概念火熱，公司意識到了資料的巨大價值，希望有部門能針對公司海量的資料進行挖掘、分析和運營，顯然經營分析室這個名字有點小了，因此改名成了資料運營部。這個時候，大家都認識到資料運營是非常專業的工作，因此需要專業的組織分工，資料運營部下設五個小組：

匯通保障組：負責大資料採集(含資料交換)、建模(基礎和融合模型)、運維及優化，可以看到，匯通保證組是以提升資料本身的效率為核心的。

平臺工具組：負責資料中臺工具建設及優化，資料開發及挖掘服務環境建設及優化，平臺工具組是以提升資料使用效能為核心的。

報表取陣列：為公司提供及時、準確的資料，報表取數是一隻資料團隊核心的生產職能。

挖掘服務組：為公司各個領域提供資料探勘創新服務，以前這個職能與報表取數混在一起，但發現兩邊難以兼顧，因此做了拆分。

對外變現組：進行資料價值變現的探索，這是資料管理團隊從內轉向外的起點。

2014年不僅是資料中臺建設的元年，也是資料變現的元年，那一年，我們的資料價值變現實現了0的突破，但由於很多人身兼數職，因此推進上問題還是很多。

6、2015年 大資料中心

探索了一年後，公司認為時機成熟，決定成立大資料中心，將資料運營部進行拆分，傳統的報表取數職能劃歸OLTP的需求管理部，其他職能劃到大資料中心，包括對外價值變現、對內資料探勘及資料中臺等等，這個時候，我們的資料組織架構已經跟大多數公司不太一樣了，大資料中心下設三個部室：

資料管理部：負責大資料採集、開發、建模、挖掘及大資料管理體系的建立

應用產品部：負責大資料產品的規劃、設計、開發、測試、應用及運營

運營變現部：負責大資料變現的商務擴充、需求管理、合作運營及業務管理等

大家可以看到，大資料中心的職能覆蓋了從資料到產品再到商務的端到端全過程，類似於一個小事業部，在IT部門設定商務擴充這種職能在業界還是比較少見的。

現在看來也是合理的，因為在大資料創新的初期，IT的驅動力會強一點，一方面源於大資料這種業務的特殊性，另一方面對傳統業務部門來講，大資料變現初期那點收入可能不夠看，這會扼殺創新，正如《創新的窘境》說得那樣。

當然大資料中心不僅要對外價值變現，也要做好對內的賦能，因此有點雙線作戰的意思，但我認為這種兩邊作戰的組織架構在當時帶來了好處。

傳統做資料的人價值出口偏少，每天就圍著幾個業務部門轉，這限制了資料人的視野和格局，大資料中心對外開了口子，讓長期做內部資料支援的人看到了真實的市場，潛移默化的影響著每個人做事的方式。

比如對外做過資料產品後，對內做產品的時候就會比較強調客戶感知，對外做了模型後，就會知道原來某個資料特別有價值，因此會想著如何把對內也做做好。

自己2016年開始寫文章，一個原因就是發現外面的世界太大，自己那點專業知識在大市場面前不值一提，不知道自己不知道是最大的問題。

7、當下 企業資料管理部

公司原來對資料的應用主要侷限在決策支援和精確營銷領域，但近幾年隨著公司數字化轉型的深入，公司各個領域都開始嘗試擴充資料的應用範圍，希望基於資料的運營來推動流程優化和流程重構，《華為資料之道》碰到的問題，我們也碰到了，這個時候，企業級資料治理的必要性變大了。

康威定律說得好，組織架構決定系統架構，要承擔企業級的資料治理工作，就需要企業級資料治理組織的保障，公司近期成立了企業級資料治理委員會，明確了公司和領域資料責任人職責，資料管理部也從大資料中心重新回到了本部，但跟原來的資料運營組的職能已經有了很大的差別，企業資料管理部的一種小組劃分方式如下：

資料治理組：負責頂層設計、建章立制、流程管理、主資料管理等等

資料服務組：負責資料中臺運營和資料開發、挖掘、開放等等

技術運營組：負責資料工具鏈建設和運維保障

綜合協同組：負責綜合事務、外部協同、宣傳推廣、培訓競賽等等

你會看到，資料管理部承擔的更多是企業級的資料支援工作，無論是資料治理、資料中臺還是工具鏈等等，即使是去做資料開發和挖掘工作，也跟領域的資料團隊有明顯的區別，比如只做基礎標籤，不做營銷標籤，同時會去做一些領域的補位，比如某個領域如果沒有資料支撐團隊，那麼資料管理部就會頂上去，那些空白領域的資料賦能往往是從0到1，因此邊際效益會比較高。

最後要說一句，分久必合，合久必分，沒有固定形態的資料團隊，我們只能跟隨著時代的腳步起舞。