延續上次討論的透過 OKR 進行專案過程管理的內容，有位朋友給了反饋，但是礙於回覆的字數有限，無法說明的更多，索性將內容弄得多點，變成一篇文章 ???

一、OKR

OKR 是一個目標管理框架，可以幫助領導者將他們的團隊從 A 領導到 B。OKR 的一些好處包含改善焦點、提高透明度以及團隊之間更好的一致性。由英特爾的 Andrew Grove 發明，後來由谷歌推廣，在矽谷科技公司中廣為人知，並被世界各地的許多組織採用。OKR 提供了一個簡單的結構和標準來建立業務目標以及組織可以採用的一些規則和最佳實踐。

1.1 OKR 的運作方式

一個好的 OKR 包含兩個元素：一個目標和一或多個關鍵結果。在有贊，我們引入了第三個要素：關鍵行動。

目標代表一個目的地，能夠告訴我們「我需要去哪裡？」的問題。

• 目標設定了明確的方向，並且鼓舞人心
• 目標不包含數字

例如：擴充套件公司業務

關鍵結果衡量目標的進展情況，能夠告訴我們「我怎麼知道自己在哪裡？」的問題。

• 關鍵結果是衡量目標達成與否的指標，例如銷售數量、網站流量等。這是我們影響的東西。
• 關鍵結果不是我們所要做的事情，例如已完成的專案或已推出的產品

例如：每月找到 400 個網站澘在客戶

關鍵行動描述了為了推動關鍵成果取得進展所做的工作，能夠告訴我們「我該怎樣做才能到達那裡？」的問題

• 關鍵行動是一會影響關鍵結果的活動
• 關鍵行動不表示完成；完成目標取決於關鍵成果的進展

例如：建立 8 個新的登入頁面

二、SMART

SMART 目標管理方法是許多組織用於取得成功目標的常見方式，包含了一套創造目標的標準，這要歸功於彼德‧德魯克的目標管理理論(MBO)。SMART 用一個簡單的結構，描述如何建立和衡量目標的進展。SMART 列出了目標必須滿足的五件事：

• Specific
• Measurable
• Achievable
• Relevant
• Time-bound

Specific

在 SMART 中，目標必須具體，明確說明需要實現的目標，並對每個人都是能理解的。例如：我們要在北京招入更多商家。 這個目標有一個明確的範圍 (北京商家) 提供了需要完成的內容的描述 (招入更多)，但是，這並沒有告訴我們有關於完成這個目標的衡量標準、重要性以及何時需要實現的資訊。

Measurable

要知道什麼時候達到目標，就必須是可衡量的。所以應該包含一個指標，其中達到的指標就表示達成目標。例如：我們要在北京招入 10,000 家商家。

這個目標有了一個衡量標準，一旦在北京招入了 10,000 家商家，就會認為目標已經成功實現。

Achievable

考慮可用資源和約束，當可能性在可能範圍內時，這時候目標是可實現的，但這並不意味著這個目標很容易。以前面的例子來說，招 10,000 家商家代表一個不現實的目標，銷售團隊決定對其進行調整。例如：在北京招 750 家商家。

這個目標可能很難，但有可能實現，但是，目前還不清楚為什麼實現這一目標很重要。

Relevant

當一個目標與其他組織目標有關的結果一致並導致其結果時，該目標是相關的。例如：我們在北京招入 750 家商家，來擴大我們的市場份額。

這個目標現在與公司「擴大我們的市場份額」的更大目標相關聯。現在還缺少的是截止日期。

Time-bound

有時限的目標有一個開始和結束日期。結束日期很重要，因為這是稽核目標的時間，以確定這是否被視為達成。例如：2019 年上半年，我們要在北京招入 750 家商家，以擴大我們的業務。

2.1 OKRs 和 SMART 有什麼相同之處

OKR 與 SMART 的共同點是兩者的目標設定方法都可以追溯到彼得·德魯克的目標管理理論 (MBO)。兩者的結構類似，雖然 OKR 可能看起來比 SMART 目標更簡單，但 OKR 的三個字母涵蓋了與 SMART 相同的標準。以下給個 OKR 與 SMART 的直接比較表。

2.2 OKRs 和 SMART 有什麼區別

從表面上來看，SMART 與 OKR 很相似，都提供了一個結構、規則來幫助設定範圍、時間範圍和對齊，但是在 SMART 結束的地方，OKR 接管了，這是 OKR 與 SMART 不同的地方。 SMART 經常被人誤會的是 M 這個字，容易引起混淆，例如 M 可表示測量 (measurable)、意義 (meaningful)、動機 (motivational)。當使用「意義」或「動機」時，這很容易就改變了 SMART 的原本的結構和重點，不再強調評估進展的重要性，OKR 在這點上強調了，相比之下 OKR 沒有解釋的餘地，目標始終包含目標與關鍵結果。

三、OKR 不會孤立地對待目標

OKR 與 SMART 有所不同，因為 OKR 是在一個框架內建立的，並描述了與組織層次結構及其與組織時間框架的關係。

最終 OKR 位於 OKR 層級的最頂端，可執行 5 年、10 年甚至更長時間，這個目標結合了公司的願景 (我們希望在長期未來的哪個方面？)和使命 (我們的目的是什麼？)。

公司 OKR 構成 OKR 的第二層級，執行 1 年。代表了公司的戰略，轉化為整個組織努力的 3 至 5 個目標。公司 OKR 在整個組織的協調工作發揮著重要的作用，為所有員工設定了明確的重點，併為團隊 OKR 提供了參考點。

團隊 OKR 構成了 OKR 裡的第三級，可以按季度執行，代表團隊或部門執行的策略，以推動公司 OKR 的進展。

專案 OKR 構成了 OKR 裡的第四級，可以按月度執行，代表跨團隊協作、個人的行動方針，以推進團隊、公司 OKR 的進展。

與 SMART 相比，OKR 提供了目標在其中工作的額外級別的組織架構和上下文，相比之下，SMART 只是孤立地考慮目標的形成，而 OKR 則整個組織的目標之間的關係是明確的。

四、小結

4.1 OKR vs. KPI

從範圍上來做比較的話，OKR 強調的是上下溝通，也就是目標從上至下分解，KR 可以從下至上提出，然後團隊、上下級再充分討論決定；KPI 雖然也強調上下溝通，但是在目標分解的過程中，更多的是強調執行。

在工作方式上來說的話，OKR 關注的是產出、事情的結果；KPI 則關注結果導向，更多是關注事情做了沒有。 OKR 是更專注於目標的實現結果及改善，不會將結果與績效做掛勾。KPI 除了對目標的實現結果進行評估外，同時也會將目標實現的評估結果與績效掛勾。

從這兩點上來看，在一個成功的專案裡，我們會關注的是專案進行的方式、過程中有多少問題、這些問題如何被解決。如果用 KPI 來進行專案過程管理，會發現專案僅僅是被完成了，但是不一定有價值。

另一個對於參與專案的成員來說，OKR 讓成員們對目標負責，而使用 KPI 會變成為績效負責。 不同的場景選擇 OKR 還是 KPI 也是有簡單的方式，KPI 適用於一些工作目標、措施都比較明確和成熟的崗位，像是製造業的一線操作崗位，這類崗位通常已經有具體的作業標準和流程，為保證產品質量，必須嚴格按照標準操作和執行，禁止隨意發揮。反之 OKR 適合用在實現目標的方法不是特別清晰且不太成熟的崗位，研發性的崗位就是典型案例，在強調目標的基礎上，員工可以自己發揮怎麼去實現。

4.2 OKR & SMART

SMART 標準易於記憶、使用，非常適合個人目標設定。然而，SMART 只是孤立地描述了一個目標。OKR 提供額外級別的組織環境，並將目標設定轉變為公司範圍的上下文。 使用 OKR，整個組織可以實現清晰和專注。對於專案過程的管理來說，更能對齊組織目標，並能更好的讓專案成員理解為何而戰。