近幾年，OKR 這個詞越來越流行了。

OKR由intel首創，在 Google 使用後被推廣，接著華為、百度等國內知名公司也都積極引入。

2017年，華為內部的一次績效滿意度調查中顯示：開展OKR的團隊在績效管理各維度的滿意度全面高於採用傳統績效管理方法的團隊。

帶團隊、打硬仗，你們公司的KPI考核是否遇到了困擾？如果是，你不妨瞭解下這種“OKR”績效管理方法。

一、什麼是OKR

OKR全稱是Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法。它是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理方法，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

OKR其實可以拆分成兩個詞，O是Objectives（目標），而KR是Key Results（關鍵成果）。

目標“O”的含義是對組織在一定時期內期望發展方向的一種定性描述，用通俗的話講，就是“我們想做什麼”。

關鍵成果“KR”的含義是對達成目標“O”的標準而進行的定量描述，用通俗的話講，就是“為了完成這個目標我們必須做什麼”。

所以“O”和“KR”濃縮在一起就是“為確保達成企業目標的關鍵成果分解與實施”。

二、那些牛逼的公司為什麼都推崇OKR

我有個朋友，在一家網際網路公司做HR，他們公司在引入OKR之前，推行的還是傳統的KPI績效考核。

由於 KPI是對戰略目標層層分解所產生的，所以指標都是領導先設計出來，然後不管科學不科學，落到每個人頭上強制執行，若是員工做得不好HR就從獎金中扣款。

因此，這些年來員工對KPI怨聲載道，公司離職率很高。

之後，他們嘗試引入了OKR，結果才短短几個月，試點開展的部門居然沒有一個願意退回到傳統的績效管理方式。

那麼相比KPI，OKR的價值到底在哪呢？

1、KPI是外在驅動，OKR屬於自我驅動

KPI除了向員工拆分考核指標，還事先規定好你要怎麼去完成，並且把結果與績效獎金掛鉤。

OKR則是讓你瞭解達成目標的方法，至於怎麼去做好這份工作由你自己決定。

2、OKR更具公開性

在OKR體系中，所有的成員都可以隨意查詢其他成員的目標和KR，這不僅能夠自然產生群體監督的作用，還可以合理有效地組建專案團隊。

而KPI則更多會在小範圍公開，比如說上下級之間、以指標相關的同事之間等。

3、OKR能充分調動員工的創造性

KPI的績效管理方式通常是預先設定、契約式的，一旦確定不會輕易變更。

而OKR的模式則給了員工創造性發揮的空間，關鍵成果KR就是員工自己提出來的，為了提出自己的KR，員工必須學會思考與溝通。

正如德魯克說的：我們要用一個“完整的人”，不是把人當做機器或者機器的衍生。

三、如何正確實施OKR

如今OKR已經逐漸走入中國，但很多人對OKR如何實施並不熟悉。

下面以Google公司的做法為例，分享OKR實施的三個主要步驟：

第一步：明確O（目標）

首先，OKR的目標必須符合SMART原則。

SMART原則最大的作用，就是讓“一千個人心中的一千個哈姆雷特”，必須變成同一個。

例如作為一名公司的培訓經理，你不能說籠統地說“我想讓公司的培訓做得更好”，而是要提出諸如“2019年12月底之前讓員工的培訓滿意度超過95%”之類的目標。

其次，目標必須是與員工充分溝通後達成的共識。

制定目標的時候，千萬不要讓目標滯留在中層，而要往下層層進行溝通，讓員工認可一致。

目標一旦達成共識後，就不會輕易調整了。

最後，目標是要有一些挑戰的，甚至會讓你感到不舒服。

一般來說，目標值以1分為總分的話，達到0.6-0.7是較好的了，這樣員工才會不斷為公司的目標而奮鬥，而不會總是出現期限不到就完成目標的情況。

第二步：圍繞目標設定好KR（關鍵成果）

有了明確的目標之後，接下來就需要與之匹配設定好KR，也就是關鍵成果。

一個好的KR需具備以下特點：

1、必須是按這個方向及正確途徑做，就能實現目標的；

2、必須具有進取心、敢創新的，多數情況下不是常規的；

3、必須是以產出或者結果為基礎的、設定評分標準需要可以衡量；

4、KR不能太多，一般每個O匹配的KR不超過四個；

5、必須是和時間相聯絡的。

這裡需要提醒的是，員工可以在工作的過程中及時調整自己的KR，但都必須服從於原先的O。

第三步：定期覆盤

執行OKR非常重要，但也需要定期覆盤。

OKR的覆盤可以透過定期會議的形式來開展，通常可以是每季度或半年度一次。

在會議中，各OKR負責人依次回顧自己負責目標的執行情況，包括：

1、OKR總體評估與打分情況；

2、各項KR完成的狀態，哪些部分沒有完成；

3、執行時遇到了什麼問題，自己是如何解決的；

4、需要提升與改善的空間，未來OKR規劃與設計等等。

四、哪些公司適合使用OKR

OKR那麼火，有不少企業都開始躍躍欲試。

但我覺得，任何一種管理方法，都有它的優點與侷限，即使華為、百度都引入了OKR也並非是全盤否定了KPI。

那麼,根據OKR的特質,哪些公司適合使用OKR呢？

1、創業型公司

創業型公司的戰略目標並不清晰，需要不停的探索來確認，因此運用OKR的管理模式可以幫助管理層不斷試錯，並透過階段性的覆盤來修正。

此外，創業型公司缺人、缺錢、缺知名度，OKR的模式可以使得公司的有限資源更加聚焦。

2、創新驅動型公司

由於OKR具有鼓勵創新的特點，所以非常適合網際網路、高新技術等創新型公司。

華為、百度等企業之所以能成功實施OKR，一個很重要的原因是他們的員工大多是高素質的知識型人才，並且公司也具備這樣持續創新的企業文化。

而相對而言，那些流水線操作的製造型企業就不一定需要OKR，因為員工的工作目標已經定義得很清楚，完成這些可以量化的指標就足夠了。

3、轉型變革期的公司

這個時代，變化就是最大的特點，激烈的市場競爭下許多大型企業都開始謀求轉型變革，例如百度當時引入OKR，就是基於這樣的背景。

有位百度的員工曾這樣說：“KPI時代，管理層只關心自己的事就夠了，現在OKR來了，我們都需要關心公司層面的事，從上到下對齊，公司要扶持哪一個專案，大家得一起幹。”

五、寫在最後

綜上所述，OKR確實是一種非常高效的績效管理機制，它以目標為導向，結果與過程並重，更強調員工個體的自主創造性。

但再好的機制與方法也需要擁有合適的土壤。

德魯克有一句名言：有些人行動不便，活動空間非常小，反而做了很多事情。

大多數人行動方便，滿世界跑，但一年下來幹成的事情實際上非常少。

因此，對於OKR，我相信“效果為王”，期待有更多企業能夠認同OKR的價值並讓它在實踐中開花結果。

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為什麼華為、百度紛紛選擇OKR,放棄KPI?

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