原創不易，求分享、求一鍵三連
站在公司角度，會有一些訴求：
- 想知道每個人在幹什麼，幹得怎麼樣；
- 想知道如何把更多的人捲起來；
人是不想被管束的，無論是想“度量我”還是想卷我，都是我不願意的，所以公司需要一套考核規則：
- 保下限，讓躺平的人不至於拖累公司，最好自己離職；
- 求上限，讓有訴求的人得以獲取資源追求成功；
另一個角度，每個角色所承受壓力也是不一樣的：
- CEO
戰略壓力最大的角色，各種認知輸出，時常陷入焦慮；
- 高管
戰略壓力直接承接方，接收的是模糊資訊，產出的是巨集偉藍圖，每天在焦慮中遲遲不能入睡，第二天雖充滿激情，在幾件事上左右橫跳很快就又到了焦慮的夜晚，好像做了很多事，又好像什麼都沒做，忙到死，焦慮到爆。
- 中層幹部
最爽的群體，離權利中心既近又遠，經常在老闆那裡刷臉，該有的資訊能拿到，還不需要擔風險，待遇也不低。真要做一個事，想要的資源往往能拿到。
前有高管Leader擋子彈，後有一線分攤壓力，出一點成績就能讓人拍手叫好，由於過往功績，只要不是太過分，守著自己的一畝三分地就能過活，令人羨慕啊！
- 一線Leader
相對苦逼的一個角色，在上資訊被篩選了一次；在下偶爾還得幹一線的活，如果沒有良好的職業規劃又沒人提拔，很容易淪為工具人。
但這類角色往往壓力較小，多是體力痛苦，遠遠到不了心理痛苦層面，對於成長訴求不高的話，倒是個不錯的選擇。
- 一線員工
最後就是龐大的一線員工，接收明確的指令，可說毫無心理壓力，有時候專案確實延期，也是Leader更著急...
比如我做一線時候就經常看跟幾個同學18.00後在園區打羽毛球，那個愜意啊，看著工資低但是時薪高啊！！！
所以，有些公司會有一個魔咒：
CEO經常折騰，不停輸入認知；
高管隨之起舞，不停繪製藍圖；
中層幹部習以為常，隨機認真應付工作；
戰略就是對未來的預測，但未來是不可預測的，所以CEO的想法會有所微調；高管藍圖本就不清晰，這下只能高速轉彎；中層依舊習以為常，隨機認真應付工作。一些想法在要死要活數次後終於可以落下去，但這對於一線來說就很有意思了。
大量資訊根本到不了一線，他們可能臨時接到一大坨任務，也有可能長時間接不到一個任務，於是有些同學開始摸魚，有些同學開始做重構，這就導致了一個現象：
高層忙得要死，中層怨聲載道，基層無所事事或者忙得要死
高層戰略落不下去，高層反覆無用功，中層隨機應付，下層資源空轉，這可如何是好？
最小單元&更多創新
解法其實很簡單，執行起來卻很複雜：
- 最小執行單元；
- 加速創新；
- 最小執行單元
所謂最小執行單元，多半要做資源結構調整，很可能導致裁員......
作為部門負責人，首先要不斷研究成本結構，以及投入產出的ROI。理性的去思考我們到底需要多少人，不停微調到基本配置。
其次，我們也要保證需求發生時候，不至於捉襟見肘，基本的支援人力是足夠的，要加速時候靠譜的外包，適當加速是能夠發生的。
- 加速創新發生
很多事情真正的壁壘其實只有三個：
- 資源，有沒有錢去做；
- 權利，環境是否允許你做；
- 認知，是否有足夠認知去做；
認知又分為時間型認知、是否型認知。
不以時間推行而改變，經過時間洗禮依舊不被發現的就是是否型認知，比如沒有外星人站出來告訴我們外星球是什麼樣的，我們永遠都不會知道，這就是是否型認知。
另一個是時間積累型認知，就是時間夠了、樣本量夠了，這件事情自然而然的就發生了，無限的猴子也能寫出李白的詩句。
所以，解決資源空轉導致的浪費後，還是得從源頭解決問題，讓戰略更快的落地，這就需要更多積極、有能力的人蔘與到戰略這個事情。
一個人解讀戰略不夠，就五個人解讀，五個人解讀不夠就十個人解讀，參與的人多了，這個事情就一定會發生。
最後，又回到組織建設的時候了...
組織執行力
個人執行力三要素是：
- 意願；
- 資訊；
- 能力；
組織執行力三要素是：
- 員工思維：願不願意；
- 員工能力：會不會；
- 員工治理：土壤問題；
- 員工思維人們進步的驅動力只有兩個熱愛與上進：熱愛是因為喜歡這個事情本身，給不給錢都要做，為愛發電；上進是因為有所求，本質是窮，想賺錢或者想變強以便賺錢。
通常而言【賺錢】和【變強賺更多的錢】是我們做某事的根本驅動力，所以，想要員工有意願只需要解決任一問題：
- 事情做了有錢賺；
- 事情做了能變強；
其次就需要開啟資訊通道，讓公司戰略更好的透傳下去，執行力的關鍵還是資訊量本身足不足。
創新的底色是足夠的資訊量，團隊追求創新，一定要更多更好的透傳戰略，分享上下文。
- 員工能力
這個比較簡單，無非就是選留育用大法。
- 員工治理
員工治理核心是解決土壤，解決能不能的問題，什麼是能不能的問題呢？
比如同學們加班到深夜，制度上不允許點加班餐，這就是能不能的問題；
比如同學們深夜發現一個事故，確實找不到人Code Review，那麼就不能處理這個問題，這就是能不能的問題；
比如前端同學發現Bug，主動參與修復，結果追責時候前端同學變成了責任人，這就是能不能的問題。
最後放一個完善的表格：
總結下核心訴求：
- 需要建設資訊通道，儘量透傳戰略；
- 需要建設上升通道，讓有能力的人冒頭；
- 管理層需要一套工具，知道所有人能做什麼，做得怎樣，這個評價儘量客觀；
OKR的影子自然而然的就飄出來了...
統一管理工具：OKR
公司管理者眾多，認知不同很難統一管理手段，這個時候外來的和尚好唸經，OKR反而可以讓所有人更容易接受。
因為團隊也很“固執”，思考以下場景：
1）你發現各部門的黑盒越發嚴重，想要建立指標系統診治，但又怕各個部門反彈太過，於是給部門負責人來一句，我們使用OKR吧，豈不順滑？
2）你發現部門牆確實嚴重，部門間的目標很難拉齊，現在公司大了，靠硬推的方式顯然不行，於是給部門負責人來一句，我們使用OKR吧，豈不順滑？
我們首先想統一管理工具，OKR又確實是一種人越多使用威力越大的工具，所以實踐好OKR會降低很多解釋成本。
好的Leader善於「順勢而為」，可以慢慢藉助OKR實踐幫助大家建立資料指標體系和覆盤文化。
人才運營工具
OKR的意義是幫助團隊培育目標導向與結果意識，並且加強跨部門合作。
進一步可以幫我們識別團隊中隱藏的潛力股（人才），並且給他們塑造表現自己的舞臺。
以人為本的翻譯就是：
團隊中核心的人才會提出幫助團隊前進的目標並獲取資源執行；
而比較功利的說法是：
提出好的OKR並且成功獲得資源執行的人會成為團隊核心人才，這裡的需要我們注意的點是：
① 好的OKR需要善於思考並且真實瞭解團隊痛點的人提出
② 團隊資源是有限的，所以只有好的OKR才會獲取資源並執行下去
所以OKR最終可能會演化成團隊人才的培育，和團隊資源的合理使用，這也是為什麼說：
OKR可以作為團隊人才運營的核心工具
可以通過OKR讓大家捲起來
結語
最後做一下總結，縮減成本不是公司的目的，讓更多的人捲起來也不是公司的目的，公司的目的依舊是圍繞如何讓創新更快的發生展開，如果創新不能發生，那麼就要先節約空轉成本，這裡的幾個點是：
- 建立資訊通道，深化戰略傳遞；
- 建立上升通道，啟用人才；
- 人員考核多維相對公平；
因此可以採用OKR，於是我這裡又開始在整個公司推行OKR了，做了足夠的心理建設，後續給大家分享實踐經驗。
好了，今天的分享就到這，喜歡的同學可以四連支援：
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