為什麼15年來我工作過的地方都沒有成功實施過OKR？ - Reddit

banq發表於2022-03-25
OKR

我曾在航空航天、電信、電子商務和SaaS領域的大中小型公司工作。作為一名工程師，一名經理，現在是一家小公司的C級。

幾乎每一個我工作過的地方都至少提到過，而且很多人都嘗試過實施某種OKR或其他正式的績效評估過程，但都沒有成功。
成功是指實施，並且堅持了一個多季度。

我不是特別喜歡這些系統，因為（根據我的經驗）它們往往不能準確地量化大多數人對公司的價值，也不能捕捉到公司的目標，因此在很大程度上被忽視並最終被拋棄。

另外，對於新公司來說，目標可能會經常發生變化，以至於現在設定的OKRs在一兩個季度後就會變得無關緊要。
例如，在一個新的創業公司成立3個月後，一個公司的前任C級人員想要預測出未來兩年的OKRs。我說不可能為一個3個月前還不存在的公司制定那麼遠的目標，於是這個想法就理所當然地（在我看來）消失了。
這是否只是一個糟糕的實施方法造成的糟糕結果？
有沒有一些OKR流程的好例子，既能準確衡量績效，又能為員工和管理層提供真正的價值？
  
回答：
一般來說，OKRs或者不管你怎麼稱呼你的目標，以及關鍵指標，都是一種工具，而不是目的本身。
它們被用來確保你在重要的事情上朝著正確的方向前進。
但是，由於長期以來無法預測未來的問題，在你到達之前，風向變了，潮汐變了，目的地也變了。

這很正常。處理這個問題的最好方法是經常故意問："這些目標仍然正確嗎？"

如果不是，就改變它們。或者改變你所測量的東西。讓這些工具為你工作，而不是反過來。

這並不意味著它們一定是無效的。
把它們看作是對某些指標的穩定性和進展的衡量，而不是作為實現特定業務目標的手段，可能是一個更好的方法。
 
回答2：
問題的很大一部分是，管理層想說的公司目標，往往與真正的公司目標不一致。
而且，管理層希望在任何時候都能自由地改變這些目標，或者在感覺對他們的商業目標有限制的情況下放棄這些目標。

舉個例子，他們可能會說，公司有一個問題，就是外部支援問題需要X分鐘才能得到回應，所以建立了一個OKR來減少Y%的回應時間。

聽起來是一個合理的目標。有一些方法可以讓這個目標得以實現。

但是，管理層會做出一個決定，比如為了銷售而過早地推出一個新功能，或者同意在內部接納一個困難的新客戶，從而導致支援和工程方面的負擔大量增加。因此，很明顯，這個OKR因為他們無法控制的事情而被打破，因此被忽略了。

每個部門的每個目標都是如此。
銷售可能是個例外，其目標與管理層的真正目標更為接近，因此不太可能改變。
 
我再舉一個例子。在我去過的一個地方，產品人員有他們自己的OKRs，而工程師則有另一套。主要是因為這是以公司的組織結構圖為模型。所以我的產品負責人和他所負責的團隊有不同的目標。

他的目標是提供新功能，我們的目標是減少現有功能的支援負擔。
我們正在為整個組織建立一個內部配置儀表板。它很糟糕，人們需要不斷的支援來使用它，並解決各種問題。
但是這些對產品負責人來說都不重要。 
這在SRE的結構中其實很常見，SRE的目標是穩定性，而開發團隊的目標是增加可能影響穩定性的新東西。
按照SRE的原則，如果錯誤預算用完了，那麼他們可以凍結功能進入prod。
這在本質上違背了業務目標，因為業務通常希望儘快獲得新的功能。
 

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