> 個人習慣稱之為【O-KR-KPI】組合；

# 01

從進廠實習那天開始，就接觸了**KPI**的概念；

網際網路公司，年初入職，可能因為那天是週五，又趕上月底，少不了要把KPI搬出來折騰一番；

**天時，地利，人和；**

不對，人和應該不確定吧；

換個城市，換家公司之後，從此OKR模式席捲而來；

**OKR是什麼**？O：是目標，KR：是關鍵結果；

**KPI是什麼**？績效的指標體系，從上到下，層層拆解細化，最終落在各個員工頭上；

OKR和KPI有什麼**區別**嗎？

**理念上**肯定有，**實踐中**有沒有，難說；

模擬一個暴擊靈魂的場景，注意，這裡可能會有些扎心；

**KPI模式下；**

老闆會說：想要一年達成365個小目標，員工每天都要實現一個小目標；

**OKR模式下；**

老闆會問：今年要想達成365個小目標，年度什麼策略？季度什麼方案？月度什麼動作？

本質上，都是追求目標的達成；

但是，**OKR的格局**，瞬間爆了；

不得不說，OKR在理念高度上，確實超越KPI，更高明的PUA；

# 02

不論是OKR還是KPI，個人理解都是工具範疇；

既然是工具，體驗過才能明白好不好用；

作為被OKR和KPI，花式組合吊打過的職場人；

從感性上沒得說，個人驅動力難道是所謂的**公司目標**與**考核手段**？夠嗆！

從理性上來說，兩種工具在體驗上區別不大；

鑑於過往經歷來看，都是拿來明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法；

關於OKR和KPI的對比分析，五花八門，鞭辟入裡；

誇到天空，罵到泥裡，都挺一本正經的；

但無法否認，OKR制度更拿捏人性，更容易讓組織捲起來；

好聽的講，叫驅動力；難聽的講，叫卷的一塌糊塗；

如果成不了**卷王**，至少也得做**捲餅**，反正都不想**捲鋪蓋**走人；

什麼工具不是重點，重要的是誰來使用工具，**問題的關鍵，從來都是在「人」**；

職場的現狀，**不做選擇全都要**；

OKR和KPI的強勢組合，「**O-KR-KPI**」才是答案；

從心態上來說，個人從不排斥這兩種工具；

高階的講，叫認知上的包容，低端的說，我有什麼辦法，不排斥至少還能降低精神內耗；

從研發團隊的實踐來看，個人更推崇「**O-KR-KPI**」的手段；

事情要做的明白，也得說的明白；

換個現實一點的說法：**可以不亂甩鍋，但是也不能瞎背鍋**；職場卷透徹的選手，秒懂其中內涵；

# 03

網際網路行業的玩家，年尾年初都要直面「**O-KR-KPI**」的靈魂洗禮；

年初，自然是制定OKR；

年尾，自然是用KPI的邏輯考核OKR；

肯定有人急著補充說季度考核呢？

先別急，那種論周按月聚焦OKR的操作都見過，季度考核**過於常規，不值一提**；

先來說說OKR的制定策略；

由於花裡胡哨暴打三觀的操作太多，這裡就不反向展示了，反正**我沒見過直接下發OKR**的；

聊點正常的邏輯，OKR的制定從來都是一個複雜的過程；

【1】OKR的決策，涉及高層和各個部門的核心人員，追求大方向的客觀正確；

【2】在年尾總結中，輸出對去年OKR的客觀評價，作為新一年的預期參考；

【3】公司層面的戰略目標，通常都涉及「**營收**」「**競爭力**」「**組織管理**」三塊核心；

【4】不同的戰略目標，會包含相應部門的關鍵結果；

【5】不同的部門根據各自職能，聚焦相應的目標，預設關鍵結果；

【6】部門的OKR會圍繞8/2原則，即80%的權重對齊戰略目標，20%體現內部驅動力；

對於公司來說，設定OKR從來都是熱火朝天的，引導**情緒價值**；

但是普通玩家冷靜的思考一下，越想越氣；

公司的目標是很難改變的，當然也很難輕易的實現，這種策略下，還能給部門20%的內部驅動空間？

所以，為何網際網路公司瘋狂的吹捧OKR？

在目標不變的情況下，感覺上OKR的折騰空間大了，但考核權還是在公司手裡；

卷，自然而然成為了答案；

卷不動了咋辦？向社會輸送高階人才，不也是「**使命**」「**願景**」「**價值觀**」的變相體現？

# 04

從OKR的設計上看，公司預留了「**額外的可操作空間**」；

那麼到OKR考核，即KPI的時候；

公司也會氣壯式的多一些「**解釋空間**」？**因為理直所以氣壯**；

使用OKR的公司，都會反覆強調，不是為了考核，與績效是弱關聯；

這種說法，語氣可以相信，連標點符號都不值得相信；

所謂的關鍵結果，可能包括多個目標的達成；

既然是「**目標**」，自然依賴一定的「**指標體系**」，總不能憑著感覺定勝負吧；

如何衡量目標與指標？自然是用KPI的邏輯；

這樣組合起來，就是「**O-KR-KPI**」的形式，魔幻歸魔幻，但**客觀普遍的現象**即為趨勢；

從研發的實踐來看，用KPI進行「**部分業務KR**」的考核，可以避免很多問題；

以常規的業務開發版本來說；

圍繞目標，預設一套各個參與方都接受的指標體系，是相對客觀的衡量手段；

版本完成後，透過一定時間段的指標體系採集，進行復盤分析；

判斷哪些指標有問題，對**結果和效果**產生怎樣的影響，自然可以避免很多拉扯現象；

然而成熟的研發團隊，又需要追求「**重OKR輕KPI**」的狀態；

如果不注重研發的執行過程，必然要為買單結果付沉重的代價；

但是對於銷售團隊來說，OKR可能就是KPI異父異母的親兄弟，「**拿著OKR幹著KPI**」的事；

只注重銷售執行過程，但拿不到想要的結果，這種操作不存在；

OKR側重過程和結果的整體驅動，KPI重點考核結果，組合才是答案；

# 05

不得不承認，OKR的設計真的是號到了管理的大動脈；

管理的本質目的就是對人的持續驅動，比如行為，動機，認知等；

OKR更高明的驅動了組織內卷，其中「**O**」至關重要，而「**KR**」則草率的一塌糊塗；

從被OKR包圍開始，從未見過年初的KR持續到年尾過；

**為什麼？**

因為網際網路公司最懂得：**順勢而為**和**順事而為**，不懂的可能都不存在了；

不論是**行業趨勢**，還是**外部環境**，亦或**內部組織架構**；

都是處在主動或者被動的變化過程中，適應變化才能更好的生存，是基本法則；

上午還在公司解決BUG，下午可能就成為了公司的BUG；

昨天還在公司最佳化專案，今天可能就被公司最佳化；

無論是個人、團隊、專案組，都經常處在巨大的不確定中，當然公司也不例外；

在這樣的環境和狀態下；

經常會出現KR的負責人消失，或者KR關聯的專案消失，還經常兩者一起消失；

**怪公司嗎？**

客觀的想一想，如果企業不去適應變化和動態調整，那它自己也有可能消失；

所以「**KR**」是什麼不重要，如果無法支撐「**O**」的實現，隨時隨地都能消失，或者替換；

實際上，大部分公司也就是這麼玩的；

很多KR的設計，在季度的OKR對齊中消失不見，會調整為新的KR；

在一些焦慮嚴重的公司中，甚至按月論周去聚焦OKR並調整，邏輯在哪裡？

# 06

既然「**KR**」是處在持續調整的過程中，考核是不是很難執行？

不會，丁點影響沒有；

在OKR的設計中，有個心照不宣的套路，目標真正意義上不是拿來實現的，主要還是驅動內卷；

瞄太陽射月，妥妥的刺客行為；

在OKR的執行過程中，很多KR都被調整甚至替換過；

那該如何考核？

自然是圍繞總結文件：完成的關鍵事項，**幾個核心指標**，反思與規劃；

重OKR的團隊，公司有解釋權；輕OKR的團隊，公司可以用KPI；

就以年尾的績效考核來看，先進行一年的總結，需要圍繞OKR進行客觀分析和反思；

然後就是評分三連：「**互評**」、「**自評**」、「**上評**」；

**騷的是**，很多人都只能知道自評分和最終結果；

**更騷的是**，「**互評**」、「**自評**」、「**上評**」，各自評分的**權重**不同，直白的說，「**自評**」簡直可以忽略；

**最騷的是**，無論目標的完成度如何，總歸還是要執行個「**361**」最佳化制度，向社會輸送幾個人才；

團隊誰做的好，做的不好，管理層不知道嗎？

怎麼可能？必然都清楚；

管理層看好的人，「**上評**」可以保一手，管理層不看好的人，「**上評**」也可以踩一腳；

等團隊人員更替完成，從年尾來到年初，下次OKR之旅正式開始，才會真正意義上客觀分析好壞得失；

套路進入新一年的輪迴；

這一套花式操作秀下來，合理嗎？哪裡合理，離譜嗎？哪裡離譜；

# 07

其實「**OKR**」也好，「**KPI**」也罷，「**O-KR-KPI**」也無所謂，都是工具而已；

職場本就內卷，並不能讓工具背鍋，根源從來都在於「**人**」；

個人也不習慣以批判的思維看待人和事，客觀和清醒，可以讓自己保持平穩的情緒；

在當下的環境裡；

做不了卷王就爭取做捲餅，並且要儘量掌握是否「**捲鋪蓋**」的主動權，保持狀態的主動性；

魔幻的職場，卷的一塌糊塗；

**Gitee主頁**： https://gitee.com/cicadasmile/butte-java-note

![](http://img.blog.itpub.net/blog/2023/03/31/09ebb22879c77555.png?x-oss-process=style/bb)

職場「OKR」，魔幻又內卷

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