最近公司在大力推行OKR工作法，由於前一家公司有一些這方面的經歷，去年年底給團隊推廣實行了一段時間的OKR工作法，所以今天下午簡單給公司的基層管理團隊做了一下這方面的分享。
藉此機會寫一篇OKR的總結，帶你5分鐘從入門到精通。：）
OKR是什麼?
首先說一下OKR是什麼？OKR(Objectives and Key Results) 全稱「目標和關鍵成果」，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。
OKR 這套系統最初由英特爾公司制定，在谷歌成立不久，被風投家約翰·都爾(John-Doerr)引入谷歌，並一直沿用至今。除了Google以外，現如今有很多公司在使用，國外Facebook，Twitter，Linkedin，國內我知道知乎，美洽，咕咚，明道等在使用。
通過這麼多公司的使用充分說明了OKR方式的可行性，OKR在執行過程主要以季度為週期來進行管理。
通過PDCA迴圈 即計劃，執行，檢查，處理來不斷反思總結，提升效果。
完整的週期應該是在季度初期我們會開「OKR會議」，「確定OKR」，「公示OKR」，中間會進行跟蹤狀態目標，季度末會進行反思覆盤，進行打分等等操作。
整個OKR制定是從上到下，逐級進行拆分的類似金字塔式結構，最終拆分到團隊或者個人OKR。
為了方便大家理解，分解後最終的OKR的樣子通常如下：
O（目標）：打造業內最好的產品KR1（關鍵結果 1）：可用性提高 99.5% KR2（關鍵結果 2): API 響應時間 500 ms KR3（關鍵結果 3): 0 安全事故複製程式碼通過O（目標）來進行拆分出KR（關鍵結果），下一級別的O是上一級的KR，最終保證大家目標方向的統一。
為什麼用OKR?
說完OKR是什麼？那我們為什麼要用OKR呢？它能夠解決什麼問題呢？
我覺得主要兩個原因：
- OKR讓我們更「聚焦」更專注於我們的公司/團隊的目標。
- OKR「啟用」了團隊成員，讓團隊主觀能動性更強。通過它能找出精英同學，拉動中間同學，影響落後同學。通過對OKR的層層分解，保證我們目標的整體一致，不容易跑偏，保證從公司到部門大家方向儘可能一致。
大家可能對目標「跑偏」可能沒有那麼多感覺，之前有一項針對美國23000名員工調查中，只有37%的人知道公司計劃做到什麼程度；只有9%的人認為他們團隊有清晰可衡量的目標。可見確保公司OKR一致性的重要和困難。
另外由於沒有了純粹的KPI考核，鼓勵員工跳出「舒適區」，團隊裡面的成員會更加主動的承擔那些富有挑戰，超出能力範圍的事兒，從而拉動和影響其他團隊成員。不清楚舒適區的同學可以參看我前面的文章工作以後，我們如何實現自我提升
看到上面的幾點，很多同學就迫不及待的打算使用OKR了，認為OKR能解決一切問題，但是我想用軟體工程裡面常說的一句話：「沒有銀彈」即沒有萬能藥。
OKR雖然能夠做到「聚焦」目標，「啟用」團隊，讓團隊高效運轉，但OKR更適合那種大方向性，那種不易於考核的團隊，比如研發，業務支撐團隊。
KPI適合那種精細化易於考核的團隊比如銷售同學，業務同學。
所以劉潤老師在「五分鐘商學院」形容 KPI是秒錶，OKR是指南針 就是這個道理。
如何制定可行性OKR?
這兒為什麼要加個「可行性」呢？難道我們拆分出來的OKR中KR不夠具有可行性嗎？你說對了，大部分新同學剛開始拆分出來的OKR的確有些不太合理，顯得比較抽象化。
所以為了制定可行性的OKR需要通過一些工具規則來梳理。
制定可行性的OKR我個人認為至少滿足兩點：
- 遵循SMART原則
- 遵循五四原則
首先說一下SMART原則，SMART原則5個字母分別代表：
Specific（具體的）Measurable（可衡量的）Attainable（可實現的）Relevant（相關的）Time-Based（有時間限制的）複製程式碼也就是說我們從上到下分解拆分的KR是一個具體可衡量，與之相關，並有一定時限的可實現目標。OKR鼓勵我們跳出「舒適區」挑戰一些自己能力範圍之外的事兒，但是並不代表去做不可實現的事情。這裡面大家要清楚明白一點。
其次我說的「五四原則」，這個其實我自己YY出來的。
五四原則指：不超過5個目標（O），每個目標（O）不超過4個KR（關鍵結果）。為什麼要這麼設定呢？
OKR強調的是聚焦目標，如果我們O或KR過多自己都會不清楚自己的目標或者關鍵結果，尤其是KR，很多同學一開始會把自己任務都一起寫進KR中去，造成工作重點跑偏。
通過SMART和五四原則梳理後的OKR，才會更有可執行性。
OKR其他案例
OKR除了可以做目標管理，也有其他的應用場景。在《OKR工作法》這本書提到了用來改善我們的「最小可行性產品」，找出我們真正關注的目標和關鍵結果，以此來進行一個快速迭代試錯，下面是一個通過一個二維四象限進行的OKR跟蹤，大家可以瞭解一下。
OKR常見的問題和建議
常見的問題有哪些呢？
- 如果OKR不和考核掛鉤，那考核應該怎麼做？
OKR本身是不和考核掛鉤，如果要進行考核，可以進行360℃環評，通過多方「非」客觀，最後變得客觀起來。
- 團隊定的目標過低，怎麼辦？OKR需要100%完成麼？
將各個團隊或成員的指標進行「透明公開」，從而影響拉動制定低指標的同學。OKR目標制定，強調「挑戰性」，讓自己跳一跳，夠一夠能達到，通常來說70%完成就算是不錯了。
- 如果我們實施OKR了，那麼KPI怎麼辦？
OKR和KPI不衝突，OKR關注的是目標管理，難以考核的崗位，KPI關注結果資料，易於考核的崗位，可以相互使用配合。
- 如何確保持續開展下去？
OKR是需要管理層從上到下支援的，是一個PDCA戴明環，持續改進的過程，不是一天兩天就能完成的，我們需要獲得公司管理層支援。
一些建議
- 聚焦關鍵目標結果，less is more
- OKR需要有挑戰，不要和績效掛鉤，否則和KPI沒有差別了
- 實時跟蹤目標進度，避免目標進度走偏
- 自上而下兼顧自下而上，有來自管理層層分解出來的目標（O），也有來下級自己制定的KR（關鍵結果）
最後今天分享時間沒有把控好，另外對全場把控力不太好，沒有做到收放有序，這一點還需要反思提高，有一種「聽了那麼多道理，依然過不了這一生的感覺」，這就是知識和技能的區別吧。知識容易看書看視訊習的，而技能的習的需要不斷練習。今天的內容就到這兒，謝謝閱讀。