前言

之前寫了一篇讀書筆記 - OKR:做最重要的事 (Measure What Matters)，講的是OKR的理念。今天根據個人經驗分享一下一些戰術層面的OKR落地細節。

之前那篇部落格聊了OKR有四個最重要的功能：聚焦(focus)、協同(align)、追蹤(track)、挑戰(stretch)。其中我強調的最主要的目標是聚焦，當然這個根據不同的情況會不同，我的場景是團隊往往會有各種各樣的請求，覺得這個也重要那個也重要，最後容易對需求應接不暇。

人員

以季度為單位，每個季度輪選出兩個人作為這個季度的OKR facilitator。他們負責安排這個季度相關的OKR討論、OKR追蹤和OKR覆盤。

流程

1. 在一個季度開始前兩個禮拜，OKR facilitator創立一個文件，讓大家將下一個季度的專案idea填入到這個文件中；OKR facilitator定期將這些專案根據自己的judgement（或者和tech lead討論）歸類到不同的Objective下面。
2. 季度開始前一個禮拜OKR facilitator安排兩個會議讓大家討論OKR
   • 第一個會議大家討論和敲定Objective。注意要討論的不是那個專案重要，而是更自頂向下的討論那個目標重要。這個會議的產出是3-5個Objective，一定不要多了。可能很多人會覺得這個也重要那個也重要，結果每個目標都想做一點，最後一定是每個目標都做不好。1個完成的目標遠遠強於10個啟動的目標（這不只是直觀上的說說而已，而是有實驗支撐並且列為DevOp的最佳實踐之一¹）。敲定了這3-5個objective後，這個會議上同時還要討論一下怎麼樣才算這些objective實現了，把討論結果也計入objective的描述中。
   • 第一個會議和第二個會議的間歇，大家在規定的objective下調整自己提出的專案(Key Result)，並且標註下自己希望做哪個專案下；鼓勵多個人同時take同一個專案，以此來鼓勵協作。
   • 第二個會議開始前，我們應該有一個初步的擁有Objective和對應KR的列表，並且大家也都表示了自己感興趣的KR。這個會議上我們論述各個KR代表的含義，以及為什麼它們重要，敲定優先順序。如果有優先順序很高的但是沒人認領的KR，tech lead應該線下找到做它的人。
3. OKR推進過程中，每個禮拜都有個週會，週會上大家更新自己OKR的進度。如果有什麼OKR需要改動的話也在週會上提出。
4. 季度結束前進行OKR check-in，組織對OKR進行打分。OKR打分規則見我上一篇關於OKR的部落格。
5. 同時還要組織一次季度覆盤，這個覆盤是關於團隊這個季度的運作，包括但不限於OKR的推進。

最佳實踐

1. 最重要的是一定要ruthlessly prioritize，不要超過5個objective，什麼都做不如不計劃。
2. 分成committed OKR和aspirational OKR，我用優先順序P0表示committed，其它優先順序表示aspirational。
3. 保守的分配committed OKR。如果不是真的這個quarter必須得完成的，能不P0就不P0，如果一個季度一個P0都沒有也沒事。
4. objective要表達你想達成什麼，要具體有形的並且可以度量的，要是個句子而不是模糊的兩三個詞語。
5. KR要描述結果而不是描述過程。比如發起一個survey就是過程，50個人填寫了survey才是一個結果。
6. OKR要隨著具體情況更改。OKR是為了更好的迎合變化協調工作，而不是成為適應變化的絆腳石。OKR是一個手段而不是目的。
7. 額外分配一個misc的objective。雖然說很多手冊都會說這是一個anti-pattern，但是我覺得實際工作中一些維護性的、支援性的工作不可避免，並且難以歸類。與其讓它們悄悄發生過，不如有個地方記錄它們，用來判斷這種型別的工作佔比是不是過高。

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1. 見Google的DevOps measurement: Work in process limits ↩︎