DDD經驗：分享工作，分享決策 – Jessitron

banq發表於2022-08-02

共同理解並非來自“我分享我的理解，而你採納它”。它來自“我分享我的知識，你分享你的知識，我們一起構建新的理解。”

一起做某事，建立共同的理解，然後每個人都可以做出相容的決策。
將單個一個人的心智模型強加於團隊的舊式風格在複雜性中是不起作用（而且它也很卑鄙）。.

在我的櫥櫃裡，左邊是杯子，右邊是杯子，高大的杯子放在後面，最小的杯子放在一起。
如果我想讓家人分享我對櫥櫃組織的理解，那麼他們就會為這種理解做出貢獻。
我不能強加我的結構。也許伊芙琳想要中間的高杯子——她錯了，但我會接受她的審美，將她納入共同的理解中。或者也許她有一個更合理的貢獻：“這個是我最喜歡的，所以把它放在前面。”

這是參與式的意義建構。當我們想一起做一件事情時，我們需要一個共同的理解才能把它做好，那麼每個人都可以參與構建這種理解。

為了一起改變軟體，我們需要一個共同的理解
在軟體團隊中，每個正在更改軟體或決定如何更改軟體的人都需要對軟體的作用、方式和物件的共同理解做出貢獻。（這個原則出現在領域驅動設計中。）

這方面的一個例子：架構建議流程。在這裡，軟體團隊需要邀請架構師來評論，他們維護組織系統的整體檢視。他們不必遵循這些架構師的建議，但他們必須考慮架構師所知道的一致性和更大的方向。
舊式架構師教條主義法令是：“這是我的系統如何工作的模型。實施！” 或者架構審查委員會：“不要做錯任何事”，這樣反而導致什麼都不做。


商業的一個例子：
有一天，在我朋友工作的醫院裡，行政部門釋出了一份關於使用N95口罩的建議，有三頁的單行本規則和豁免。
無法理解的是：他們要求數以百計的人把這些東西記在腦子裡，並根據這些規則做出日常決定。
這在認知上是昂貴的，也是貶低的。

如果行政部門轉而應釋出幾個要點來讓人們瞭解：

  • 我們有足夠的口罩，讓與病人接觸的護士每天使用一個新的口罩。
  • 護士們知道如何正確佩戴N95口罩；沒有經過這種培訓的人不會受益。
  • 鬍子會妨礙正確的口罩密封，所以普通口罩也一樣好。
  • 與病人或公眾接觸需要佩戴N95，而內部辦公室工作則不需要。

因為有數千種可能的上下文情況需要涵蓋，所以讓身處其中的人做出明智的決定。
不要傳下數千種命令和決策；而是傳達資訊，讓人們自己可以決定。

將你的心智模式強加給別人是一種權力的表達
要求其他人採用你的心理模式是一種權力的動態。
我們是在這種情況下長大的：在學校裡，我們被教導一種世界的模式。吸收它，學會這樣思考，把答案吐出來。(這是有道理的，當這個模型是幾千年工作的結晶。但這部分並沒有教我們如何共同思考）。

然後，當我們長大後，自然而然地就會轉移到這種權力動態的另一邊："現在我是決定正確的心理模型的人！"

軟體要求我們做得更好。我們已經看到這種高度現代主義的 "一目瞭然 "的做法一次又一次地失敗。

改變軟體需要在成千上萬的情況下做出成千上萬的決定。
決策必須是本地化的。我們不是透過把決定往上推，而是透過傳遞資訊來獲得更好的結果。

共享的理解不是來自於 "我分享我的理解，你採用它"，而是來自於 "我分享我的知識，你分享你的知識，我們一起構建一個新的理解"。

我們透過形成共同的（重疊的）理解來獲得更好的決定。我們透過改變軟體的每個人的參與來做到這一點。
我丈夫有一句老話。"你可以告訴我做什麼或怎麼做，但不能同時告訴我這兩個"。
正如：你可以要求我在行動和決策方面進行合作，或者你可以做出所有的決定，我可以選擇加入或退出（可能是退出）。

"不要做錯 "等同於 "不要做"。

我們沒有接受過參與知識增長的訓練，在學校裡沒有。我們在遊戲中，在假裝或捉迷藏的遊戲中做到了這一點。

打破 "我行我素 "的權力動態，進入增長共同理解的包容性，是一條通往更好的軟體和更好的生活的道路。

 

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