在大型組織中，通常很難制定和使用適當的 OKR。當然，你可以很快制定出一個週期、一年甚至更長時間的 OKR，但要制定出便於執行和衡量進展的 OKR，那就是另一回事了。
以下是我在制定好的 OKR 方面遇到的困難。
背景故事
前段時間，我們將 OKR 引入了一個相當大的組織。我們培訓了一批志願者成為 OKR 教練。研討會為期三天，內容包括開始 OKR 教練之旅的一切所需–每一個事件、理論背景，以及如何形成好的目標和關鍵成果。我們詳細闡述了從願景到戰略目標，從年度目標到週期目標，這些目標是如何層層遞進的。開始時，一切看起來都很順利。過了一段時間，在第一年，我們開始陷入困境。一些團隊沒有達到目標，另一些則過早結束。此外，引入 OKR 的目的之一是讓我們專注於本質。然而，這種效果似乎並沒有出現。許多目標的方向大相徑庭。我們這些教練很清楚，我們沒有與團隊一起制定正確的目標和關鍵成果。
目標層次和匹配的關鍵結果
我們實施 OKR 是為了更好地執行我們的戰略，專注於願景和長期戰略目標。
在實施 OKR 之前，我們的團隊是這樣工作的：
每個部門都有自己的子目標和子戰略，並朝著不同的方向努力。這些不同的方向和戰略、部門目標和分目標導致了組織內部的摩擦、效率損失、效果不佳，甚至衝突。
對於組織來說，要適應未來和適應性變得很困難。
引入 OKR 的目的就是要創造這樣一幅圖景：
我們希望引入 OKR 後，該框架能幫助我們專注於重要的事情而不是緊急的事情，並使我們與願景和戰略保持一致。
但經過一段時間的改變，我們感覺自己失敗了。我們的目標和關鍵成果層級結構是這樣的：
如果考慮到該組織由數百名員工組成，他們每天都在為產品工作，乍一看，這似乎很不錯。但是，我們感覺到，我們之間仍未達成一致。一些目標很快就實現了，而另一些目標卻從未完成。
因此，OKR 仍然沒有與我們保持一致。我們仍然是各自為政，有太多不同的事情要做。究其原因，我們有太多的年度目標，分散了我們的精力，使我們無法集中精力實現願景和戰略。這些目標是為部門目標和戰略量身定製的，最終導致目標不一致，優先事項不明確。此外，我們還有太多的週期目標，這使得參與者很難同時專注於一個目標。
解決這個問題的辦法是減少年度目標。現在，我們沒有機會推動部門戰略，而必須在整體願景和戰略上保持一致。
制定目標
制定目標初聽起來非常簡單。從 OKR 開始時也是如此。但很快你就會發現不同型別的目標之間的區別。那些側重於預期結果的目標和那些側重於產出的目標。
“我們正在建立管理停車場的軟體”。
– 這是一個關注產出的目標。
這些目標非常集中，沒有啟發性，也不是價值驅動型的。它們只關注交付已經計劃好或至少可以理解的產出。
這種提法的缺點是，這些目標通常都是計劃驅動的，沒有考慮到使用者的需求。OKR 是一種敏捷方法，應採用敏捷方法。重點應主要放在創造價值上。
一段時間後發現，這些 OKR 雖然完成了，但效果卻不如注重結果的目標。
下面是一個以結果為導向的目標的例子：
“我們改善公司和員工的停車管理，減輕上下班的壓力”。
這些目標可以激勵團隊，明確為什麼要這樣做，並把重點放在工作的原因上。這些目標還有助於團隊以敏捷的方式開展工作，因為突然之間，重要的不再是工作、工作流程和產出，而是產出如何為使用者創造價值和成果。
不過，這裡也不能過於大膽，選擇的主題也不能過於寬泛，否則就會失去重點。
因此，在這裡確定方向並在一定程度上限制領域是有意義的。
下面是一個改進的例子：
” 我們執行最好的停車管理軟體，讓員工每天上下班儘可能輕鬆。”
因此，我們使用以下公式來生成好的目標：
總之，目標應具備以下特徵。它們應該是：
- 人人都能理解
- 儘可能簡單
- 包括 “為什麼 “和 “是什麼
- 不包括 “如何做
- 可在一次迭代（年或週期）中完成
- 有質量
- 目標遠大
- 團隊可以實現並施加影響
- 鼓舞人心
- 價值驅動
制定好的關鍵成果
制定好的目標已經夠難了，但制定好的關鍵成果卻更難。我們天真地以為這是件容易的事。但細節決定成敗。制定里程碑或任務很容易，但制定衡量結果的關鍵成果卻非常困難。更糟糕的是，我們發現領先指標和滯後指標之間存在巨大差異。回過頭來看，這一點似乎顯而易見，但在制定目標和關鍵成果的過程中卻很難考慮到。
一般來說，關鍵成果應：
- 每個人都清楚
- 量化
- 可衡量/度量
- 成功的驅動力
- 雄心勃勃
- 引導正確的行為
- 具體
在第一年裡，我們收集了不少目標和關鍵成果。作為 OKR 教練，我分析了這些關鍵成果，發現計劃驅動型團隊在制定目標時往往更像任務或里程碑。
這些糟糕的關鍵成果是這樣的：
- 每週寫 5 篇報導
- 收集 20 個資料點
- 後臺已完成
另一方面，也有一些非常積極的、以結果為導向的領先關鍵成果，比如這個由敏捷團隊精心製作的關鍵成果：
“我們在測試版網站上收集到了來自大型連鎖酒店的四份積極反饋宣告”。
這就是 “輸入-輸出-結果 “和 “領先或落後 “之間的區別。
有趣的是，在回顧中，計劃驅動型團隊往往能達到 90% 至 100% 的目標。他們不承擔風險，只在自己能看到的範圍內制定計劃，因此達不到那麼遠的目標。另一方面，以敏捷方式工作的團隊制定的目標更加雄心勃勃，雖然只達到了 30% 到 70%，但產出和成果卻大大提高。
關鍵成果層面的產出與成果對比
下圖顯示了這些不同型別的關鍵成果之間的區別：
下面是一些例子：
- 滯後輸入 – 在月底，我有了鍋播系列的概念。
- 領先輸入 – 我準備好了本月 10 個播客的指令碼
- 領先輸出–我每月釋出 10 個播客
- 領先輸出有部分成果？- 我的 10 個播客至少有 100 名聽眾
- 主要成果–我的 10 個播客至少有 100 名聽眾持續收聽到最後
- 領先投入–我每週撰寫 3 篇文章
- 領先輸出–我每週寫 3 篇博文。
- 領先成果–我每月撰寫 5 篇博文
- 落後成果–我每月獲得 100 名追隨者
- 領先成果–我每天有 100 名活躍讀者
- 滯後成果–我在月底收集到 100 份積極反饋宣告。
領先指標與滯後指標
領先指標是你可以在週期內持續衡量的關鍵結果。它們要麼是自動化的，要麼可以非常容易地更新。
滯後指標是隻能在週期結束時測量的關鍵結果。
相比滯後指標，我們更傾向於領先指標。
輸入 vs. 輸出 vs. 結果
輸入型關鍵結果主要是任務。你計劃做某件事，並說明你需要做什麼。
輸出關鍵結果指定了工件，它們可以被視為里程碑，應優先於輸入關鍵結果。
結果關鍵成果說明目標的預期結果。我們總是嘗試制定以結果為導向的關鍵成果，並討論衡量這些結果的方法。
下面是我們正在尋找的一個例子：
我們在測試版網站上收集了來自主要連鎖酒店的四條積極反饋意見。
這個關鍵結果背後的假設是，當我們獲得主要連鎖酒店的積極反饋時，我們就成功了。如果他們滿意，我們就會讓他們簽署試用測試版的合同。這樣就會有一個好的網站、滿意的使用者和滿意的客戶（又稱連鎖酒店）
因此，關鍵結果的首選模板是：
我們 + 行動 + 數字 + 結果（+ 假設）
最後的思考
在大規模執行 OKR 的過程中，我得到的主要啟示是，過多的目標會適得其反。我們都必須在戰略上保持一致，如果目標過多，這種一致就不會達到應有的效果。我們還發現，目標需要有一定的格式，並且偏重結果而不是產出。目標必須使團隊能夠敏捷地工作，而關鍵成果則必須定義和衡量這種結果。
