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擴充套件閱讀：什麼是OKR
OC：Organization Cultrue即組織文化，標題用OC純粹為了裝逼...
自從接受公司文化建設工作後，思維發生了很大的變化，文化，對於很多同學很陌生，那麼到底什麼公司文化呢？
什麼是公司文化
出現一個問題事件，不同的人看法會不一樣：
屁股決定腦袋，一線同學乃至一線Leader非常關注問題本身是否得到解決，畢竟鍋砸下來傷害的是自己；
但總監級以上的同學會更關注事件處理的方式，比如之前我下面同學出了一個事故造成5w的損失，最終的處理方式是部門負責人罰40%，我罰40%，一線同學和測試各罰10%。
這個處理方式是Leader作為兜底的承擔責任，一線記住教訓。如果重罰的是一線，就會導致一線同學束手束腳，甚至引起Leader讓一線頂鍋趨勢。
最後對於管理層，會關注如何引導大家使用利益最大化的方式處理問題，這裡的重點是引導他們處理事件的方式，以達到公司利益最大化。
所以：
- 企業文化是做規則定義；
- 文化建設是做規則宣導；
規則定義講究有理有據，不能被人挑出大毛病，文化宣導得想辦法讓更多人知道，其次是相信，最後是參與，最終達到加速戰略達成效率：
但我在實際推行時面對高管碰到很多問題：
- 高管為什麼要做我的工具人；
- 高管說一套做一套又如何；
- 一線為什麼要相信“包裝後”的案例；
- 我去哪裡找那麼多高管案例，不可能追著高管屁股問吧；
後來面對一線，問題也不少：
- 一線如何收到文化訊息；
- 一線為什麼要看文化訊息；
- 一線為什麼要相信文化；
- 一線如何參與文化建設；
- 文化到底對一線有什麼幫助；
以上表明瞭一個什麼問題呢？
多數公司的文化建設與業務是脫鉤的，然後與管理主線是脫鉤的。
這種與現實脫鉤的文化容易變成自嗨乃至娛樂的產物，賺吆喝罷了。
公司文化的內涵
有一次產研比較大的衝突，原因是產品的需求寫得太爛，他希望技術給他兜底，但技術並不買單，矛盾一再的上升，最後開了產研大會，其實解決這類問題就可以引入文化屬性：
問題出現的時候，需要借鑑文化價值觀進行引導，比如這裡強調擔當與合作共贏，那麼至少需要定義清楚什麼是擔當，尺度是什麼，相應價值觀後的獎懲是什麼，比如這裡對擔當可能有不同的定義：
所以文化只是一個開始，文化決策後的獎懲策略、人才能力模型到最後的選留育用都涉及了，除此之外的文化資訊分發系統，以及機制保障都需要思考。
文化執行環境
綜上，做文化還需要做執行環境，脫離執行環境的文化生長不起來：
執行環境尤為重要，主要還是高管行為以身作則以及機制兜底，將文化融入到管理主線：
比如資訊通道：
他會有以下含義：
- 文化定義在頂層；
- 文化重點監督是高管；
- 文化重點影響在一線Leader；
所以，文化執行的基礎是完善的資訊通道以及與管理主線繫結的機制建設。但然後呢：
- 怎麼做資訊通道建設呢？
- 要做哪些機制呢？
一旦落到執行側，思路就很亂，進一步整理，文化建設的執行環境需求：
- 資訊通道通暢；
- 機制兜底；
- 強制高管使用；
- 核心機制本身成為公司管理主線；
- 核心機制對一線同學有幫助，他們能參與其中；
所以有沒有一個主幹的事情，將事情整合起來，有沒有可能，做了一件事情，其他事情瞬變就解決了？
再進一步思考，資訊通道所衍生的動作，機制建設所衍生的流程，如何讓其他同學更容易接受呢，如何降低成本，如何統一語言。
想來想去，我竟然想起了OKR，這裡先對OKR做簡單介紹。
OKR的特點
OKR是一套非常完善的方法論，其三大主旨是：
- 強調改變，提出目標
- 構建關鍵步驟，設定「衡量標準」
- 構建環境，持續執行
因為OKR對資料實踐水平要求極高又需要目標對齊，所以OKR實踐好的團隊往往具備不錯的資料應用能力和合作共贏文化。
反向可以認為，資料指標建設混亂和部門牆高聳的團隊很難運用好OKR工具；
如果本身團隊一團糟，以為使用OKR就能成功，看不到團隊本身問題所在，那就是痴人說夢！
這也是為什麼很多團隊反覆執行、「反覆失敗」的原因，要麼是「決心不夠」，要麼是本身的「問題太大」
這裡的問題多半和團隊文化有關。有了這層認知，我們再思考OKR與文化執行環境的關係。
OKR與文化執行環境
從個人的角度，OKR的流程是這樣的：
核心流程是：建立->對齊->釋出
站在團隊的角度，視角會有很大的變化：
如果OKR是一個公司統一的管理工具，首先他天然是我們的管理主線，並且在上下對齊的過程中資訊通道的工作自然就發生了...
所以文化建設的工作可以很簡單的圍繞OKR機制展開。至此，可以得到一個結論：
OKR的落地需要好的文化支援；企業文化的昇華，需要強大的機制輔助。
所以OKR與企業文化可以是一個互相建設、互相加強的過程...
OKR與人才運營
如何建立OKR這個問題不能一概而論，跟團隊的規模和素質有莫大的關係，所以OKR的建立是不一致的，但不變的是OKR核心的宗旨：
OKR的意義是幫助團隊培育目標導向與結果意識，並且加強跨部門合作。
進一步可以幫我們識別團隊中隱藏的潛力股（人才），並且給他們塑造表現自己的舞臺。
以人為本的翻譯就是：
團隊中核心的人才會提出幫助團隊前進的目標並獲取資源執行；
而比較功利的說法是：
提出好的OKR並且成功獲得資源執行的人會成為團隊核心人才，這裡的需要我們注意的點是：
- 好的OKR需要善於思考並且真實瞭解團隊痛點的人提出
- 團隊資源是有限的，所以只有好的OKR才會獲取資源並執行下去
所以OKR最終可能會演化成團隊人才的培育，和團隊資源的合理使用，這也是為什麼說：
OKR可以作為團隊人才運營的核心工具
OKR與戰略傳導深度
目標Objectives要回答的是“What”的問題，所有的目標其實都是對未來的預測，事實上頂級OKR要解決公司部門戰略問題，OKR的好壞直接體現了戰略傳導的深度。
關鍵結果KR要回答的是“How”的問題，O要意圖清晰，KR要遵循SMART原則，O講究定性，KR講究「定量」。
有了以上理論後，個人提出OKR一般是兩個方向：
- 解決自身職業生涯問題，這個一般是有晉升需求——升職加薪
- 解決團隊中的痛點，這個一般會涉及到產品專案的落地 or 規範制度的落地 or 組織架構的變化等「工作痛點」
目標的提出需要巨大的資訊量和對行業深刻的認識，關鍵路徑的提出需要解決故事二的疑問：
- 別人如何能讀懂你的衡量指標；
- 別人如何認可你的衡量指標達成程度；
這個OKR提出和對齊，都是資訊通道搭建的重要過程。
OKR對齊&重中之重
OKR對齊會涉及到不同的團隊，多數團隊直接在這裡就失敗了，最常見的軟性死亡是多數人應付交差。
如果沒有獎懲輔助和尚方寶劍是相當困難的，當然就算有以上東西對於OKR推行者的「心智」和「堅韌度」要求也極高。
為什麼這麼難，這幾年執行下來的結論是：
- OKR是負擔，大概率OKR的執行和實際業務沒有半毛錢關係；
- OKR是監督，一些黑盒即將被資料指標開啟，很多躺平的人會抗拒；
與文化一致，只要脫離業務，輕則變成自嗨的產物，重則變成噪音。
OKR跟蹤&資訊通路
OKR釋出結束後便進入實施階段，可以進行三個階段的Review：
- 週會，作資訊同步，OKR執行教練跟進輔導，OKR-DRI參與即可
- 月會，秀肌肉環節，增強OKR團隊信心指數，OKR-DRI參與即可
- 季度彙報會，季度週期最重要環節需要對OKR進行總結、評分，全員規模
週會
OKR周例會主要是評估目標的進展，但是會議不太在意結果是否達成，而是更關注資訊的分享和同步，識別出阻礙進展的問題和風險，同時要求團隊保持聚焦，並且預測進一步的進展對於結果的影響。
OKR周例會上進行的跟蹤和關注，主要以主觀方式進行，不需要資料的支援（季度彙報是必須的），過程和結果也不需要太嚴謹。
月會
月會可以每月召開，也可以是季度中期做一次。
月會需要OKR做階段性進展描述，需要明確表現出OKR所取得的進展，如果一些OKR進展不如預期，OKR執行教練組需要幫助他們「做一輪重新整理」；
比如：分析這個OKR是不是目標過於“大”了，要不要放“小”點，或者在跨團隊資源上有什麼堵塞性的困擾，需要組織help。
月會是一次“炫耀”性的會議，可以激勵團隊，或者一次優化性質的會議，可以做OKR調整；
需要注意的是，任何OKR的變化都要做好資訊同步，確保協作方知情，如果有工具支援更好，但是這裡不苛求。
季度彙報會
季度彙報會是非常重要的節點，也是文化內容重要的輸入時機。會要求所有的OKR DRI準備好PPT，為他們準備好舞臺，讓他們在整個部門面前秀出自己的成績，這樣做的意義是：
- 將成功展示給所有人，讓大家知道自己所處的團隊這個週期做了什麼
- 通過OKR彙報，大家可以知道一個OKR執行成功的經驗是什麼，失敗的教訓是什麼
- 好的OKR會成為團隊的標杆，起到引導的作用
這個時候需要對各個OKR進行評分。所有的結果無外乎兩種：比預期好的和比預期差的，沒什麼大不了的。
OKR得分過低，說明可能是因為熱衷於突破的同學，過於樂觀，目標過高；
OKR得分過高，都逼近1.0分，意味著目標設定過低，可能並不是我們追求的；
最佳得分是0.6~0.7之間，有一定挑戰，能達成或逼近達成，得分是其次，最重要的是基於得分的溝通和交流。
這個過程中會逐漸讓大家知道，公司評價體系的尺度是什麼。
OKR的文化核心
OKR核心動作就幾個：
- OKR對齊
如果部門間OKR對齊應付交差，那一定會失敗。
- OKR公示
你看得到所有人的OKR，並且可以看到OKR跟蹤詳情，這是一種透明文化。
- OKR覆盤
覆盤是OKR重要的環節，可以提供很多文化案例，也可以沉澱很多機制。
...
動作看似簡單，只要能執行徹底，就會產生莫大的文化內涵，將上圖做一下更改：
OKR體現出來的文化核心為：
- 公示OKR：透明文化；
- OKR對齊：合作文化；
- OKR追蹤：覆盤文化；
- KR遵循SMART原則：資料文化；
- 目標聚集...
所以，OKR是大坑！
我們之前探討過什麼是方法論：在解決實際問題或達到一個目標的過程中，會使用很多方法、策略，這些方法、策略就是方法論
OKR是是一套非常完善的方法論，其三大主旨是：
- 強調改變，提出目標
- 構建關鍵步驟，設定「衡量標準」
- 構建環境，持續執行
之前提出過方法論評價模型，不可能三角：
1）足夠簡單，複雜的事物難以傳播；
2）足夠適用，他適用的場景是否足夠廣；
3）足夠有效；
三個屬性很難兼顧，多數方法論追求簡單、適用兩個屬性。
足夠簡單，又要足夠適用，所以方法論會被「抽象」得足夠精煉，「隱藏」很多特定環境下的「細節」，那麼在有效性上會打折扣。
我們在實際使用一個方法論多半會增加細節，降低適用性，以便他更有效，OKR的使用就是一個經典案例。
從OKR的示例來看，相當簡單，但真實使用時卻困難重重，這是因為OKR本來就是一個「大坑」
OKR為了便於推廣，提供的實踐案例只有結果沒有過程，也沒有細節，一旦使用這個工具，相當於踏入「陷阱」，你不得不持續完成以下工作：
- 蒐集大量資訊比如完善的SWOT分析；
- 進行大量探討研究以便得出科學的「KR衡量指標」；
- OKR是越多人使用威力越大的工具，所以你得捲入更多OKR使用者；
綜上，OKR這個方法論事實上是為了解決以下問題：
1）提出正確的團隊目標；
2）建立團隊級資料指標；
3）推平部門牆；
4）引導公司文化建設；
以上隨便哪個問題都不是可以簡單解決的，而且OKR還順手想解決下「專案管理」、「人才運營」、「資訊通道」的工作，野心不可謂不大！
所以，只是看見OKR簡單的事例，就覺得真香的同學，還是算了吧，這個坑很難填平的！
參考：
好了，今天的分享就到這，喜歡的同學可以四連支援：
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