一、什麼是OKR
書接上文：新晉總監生存指南二——建立指標
OKR在我們團隊正迴圈大圖中佔有很重的分量，好的OKR實踐同時也是上文中資料指標實踐的案例。反向論述可以認為，資料指標建設混亂的團隊很難運用好OKR工具，OKR實踐好的團隊往往具備不錯的資料應用能力。無論什麼因素，深入的瞭解OKR都是很有必要的。
近幾年OKR的概念在國內開始流行起來了，前幾年公司也有人想實施OKR，現在看來之前的OKR實施者只是看了一下OKR的資料，本著跟老闆邀功的想法，比較功利的在推進，所以沒有效果。
後來換了一個不錯的團隊，比較幸運的成為了技術部（150人左右）OKR實踐的操盤手，於是對OKR的認識便不太一樣了，現在在新團隊（200多人）持續實踐了半年多後，感覺效果還行，這裡分享一些心得與各位交流、互相促進，文中如有錯漏，請多批評，首先我認知中的OKR全景圖大概是這個樣子的（原諒我這裡用了基佬紫）：
OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套幫助我們明確目標，並且有一套跟蹤完成情況的工具，總體來說是一套科學的方法論，如果用好了可以產生非常不錯的效果，一個基礎的OKR格式是這樣的：
Objective：“我們想做什麼？”
Key Result：“我們如何知道是否達成了目標的要求？”
Key Action：“為了達成結果，有哪些行動？”
Key Action：
Key Action：
Key Result：
Key Result：
這裡以Uber的OKR為例，更直觀的展示：
Objective 目標：招募更多的司機
• 所有地區的司機基數提升20%
• 所有活躍地區司機的平均工作時長提升至每週90小時
我們可以輕易認識到，當前Uber的急迫點是更多的司機做服務，而不論的提升各個地區司機的基數，還是提升固定基數司機的工作時長，都能達到他們的目標，這個就是一個非常簡單的OKR例項了。
OKR是一個小而美的事物，看似小而美其實是一套非常完善的思維框架
OKR工具跟我之前看的一本書《瞬變》的理論框架比較一致，其三大主旨是：
① 強調改變，提出目標
這裡首先解決的是如何提出目標，改變的目標是什麼，是什麼影響了我們（拖了我們的後腿），這裡需要特別注意KPI與OKR的概念不能搞混了，不同的點是：
- KPI是要解決我們迫在眉睫的問題，或者帶來短時間實打實的效益
- OKR總得來講還是偏聚焦長效(long term)的事情，short term更多是類似事實如此、挑戰有限，不是因為它的目的要解決緊急的事情
大家要注意OKR不是績效評估工具，他是個人乃至團隊的回顧工具，能讓我們看到我們做了什麼，做的怎麼樣，我們可以根據分數和關鍵結果看到我們哪裡做的不好
② 如何改變，構建關鍵步驟
明確定義我們認為已經達成目標或達成情況的衡量標準，即以量化為主的KeyResults，隨後便需要提出幾條關鍵路徑，並且確定我們通過這幾條關鍵路徑就能達到我們的目標，以一個例子來說：
Objective：“賺他一個億”
Key Result：“完成萬科工程”
Key Action：“搞定供應商，取得優惠材料”——優惠力度需要量化
Key Action：“將房子修好”——時間、質量需要量化
Key Action：“將房子賣出去”——價格需要量化
③ 構建環境，讓我們的關鍵路徑能更好的執行下去
這裡的環境是團隊的認同感，團隊的習慣，團隊困難的解決，當環境是有利於關鍵路徑走下去的時候，目標就不遠了。
然後回到我們的OKR實施關鍵路徑：建立OKR->精煉OKR->對齊OKR->重新整理精煉OKR->釋出OKR，可以看出其思想框架與上文是非常類似的：
① 設定目標=>強調改變提出目標
② 對齊目標=>分解KR，構建關鍵路徑
③ 釋出目標=>構建執行環境，團結身邊資源
至此，我相信各位對OKR有了一個基本的認識了，一言以蔽之OKR即提出一個目標，並且設定關鍵路徑、衡量指標並達到這個目標，接下來我們開始討論如何提出OKR這個問題。
二、如何建立OKR
如何建立OKR這個問題不能一概而論，在一個團隊已經熟悉甚至精通的情況下是一個方法；在一個10人團隊與一個100人團隊建立OKR時候又不一樣；在一個人才濟濟的團隊和一個素質一般的團隊又有所不同，所以OKR的建立並不一定是一致的，但不變的是OKR核心的宗旨（個人認知，歡迎拍磚）：
事實上，OKR的意義是幫助團隊培育目標導向與結果意識，並且加強我們的跨部門合作，進一步幫我們識別團隊中隱藏的潛力股（人才），並且給他們塑造表現自己的舞臺
於是在以人為本的前提下，這句話就是團隊中核心的人才會提出幫助團隊前進的目標並獲取資源執行，而比較功利的說法是提出好的OKR並且成功獲得資源執行的人會成為團隊核心人才，這裡的需要我們注意的點是：
① 好的OKR需要善於思考並且真實瞭解團隊痛點的人提出
② 團隊資源是有限的，所以只有好的OKR才會獲取資源並執行下去
所以OKR最終可能會演化成團隊人才的培育，和團隊資源的合理使用，這個是大家需要認識到：
OKR可以作為團隊人才運營的核心工具
OKR的提出與我們第一篇文章（新晉總監生存指南開篇之總監二三事）中的戰略能力正相關：
戰略能力的本質是你對事物的認知程度，好的戰略能力可以清晰的預測未來、發掘事件的發展的趨勢。戰略能力越強，對未來的描述越清晰（包括未來所有的風險）
目標Objectives要回答的是“What”的問題，所有的目標其實都是對未來的預測；關鍵結果KR要回答的是“How”的問題，O要意圖清晰，KR最好能遵循SMART原則，O講究定性，KR講究定量。
有了以上理論後，站在個人的角度來探討如何提出OKR，我們不去探討公司的使命公司的責任這種引領思維的東西（因為願意看此文的肯定不是什麼太大的領導），個人提出OKR一般是兩個方向：
① 解決自身職業生涯問題，這個一般是有晉升需求——升職加薪
② 解決團隊中的痛點，這個一般會涉及到產品專案的落地或者規範制度的落地或者組織架構的變化——工作痛點
而這個也是有方法論可用的，比如SWOT分析，SWOT分析是幫助個人或者團隊認識到自身的優勢劣勢，從而制定出合理的戰略，所以這裡我們順便介紹下SWOT工具如何協助我們制定戰略算了......
SWOT分析
所謂SWOT分析法其實沒有那麼神祕，只是需要我們比較客觀的找到四個點：
① 我們的優勢是什麼
② 我們的劣勢是什麼
③ 我們現在所處環境的機會是什麼
④ 我們現在所處環境的威脅（危險）是什麼
我們根據這四個點，在四個象限內指定合適的戰略即可，如圖所示：
SWOT可以應用的場景很多，比如這裡以之前團隊做的：
可以做最適合自己情況的選項；如果是站在團隊乃至公司角度的話，以B站為例，SWOT可能是這個樣子的
引用：https://zhuanlan.zhihu.com/p/79719460
所以各位在做OKR之前，首先先思考下自己要做關於自己的還是關於團隊的，其次針對的做SWOT分析，然後便可以進入提出OKR的步驟了。當然我這裡並不能幫助大家提出好的OKR，因為我根本不瞭解大家的情況，但是提出OKR這裡依舊有一些小技巧：
① 做SWOT分析，明確我們的戰略方向
② 目標需要振奮人心，比較好的方式是用動詞開始，通俗易懂，比如這個OKR：
Objective：提升司機滿意度
KR1：定義並評估司機滿意指數
KR2：提升該指數到75%以上
從這個OKR的設定，O振奮人心，KR都是關鍵路徑，如果全部實現，是可以完成目標的，另一個方面，OKR目標的設定可以儘量遵循SMART原則，考慮完整性，也簡單介紹下SMART原則。
SMART原則
SMART原則非常簡單，能夠有效的幫助我們設定目標，他的五個要素是：
① Specific 具體的，明確的
如“我要完成成都區域更多的訂單”，這個目標範圍明確在“成都”，目標清晰是“完成更多訂單”，但是他這個是不可衡量的，也沒有時間限制
② Measurable 可衡量的
上例子稍作修改“我要完成成都區域1000個訂單”，就是可衡量的了
③ Attainable 可實現的
如果我們發現目標不可實現，變可以改成“我要完成成都區域700個訂單”
④ Relevant 相關的
但是上述的目標是單一的，如果加上與團隊的關聯性的話就更好了，“為擴大公司100%份額做貢獻，我要完成成都區域1000個訂單”
⑤ Time-bound 有時限性的
最終加上一個時限性就KO了，“2020年，為擴大公司100%份額做貢獻，我要完成成都區域1000個訂單”
如圖所示：
SMART法則非常適合於做OKR的目標設定規則以及KR的設定，而OKR與之相比會更加緊密的將目標聯結在一起，而不是獨立的個體，其中最大的不同點是，SMART關注的是單一目標的清晰，OKR是強調的目標範圍清晰，KR部分會補足SMART剩餘要求部分，可以說整個OKR與SMART原則是相對應的，如果評估一個OKR設定的好不好，變直接可以套用SMART原則，這裡我們來兩個實際的場景看大家會提出什麼樣的OKR？
三、幾個案例
手機成癮症
小藍有手機成癮症，每次手機脫手他都會坐立不安，他沒辦法不檢查自己每一條傳進來的資訊，這已經令他非常頭疼了。小藍經常在工作會議上偷偷讀資訊，這讓小藍的同事很不爽；在團隊聚餐的時候小藍也在低頭回資訊，根本不能把注意力用到聚餐的談話中。不僅如此，有一次因為他開車看資訊差點撞上護欄，小藍知道自己需要戒掉這種成癮症，因為這已經影響他的正常生活了。
這個案例是個非常簡單的案例，是生活中我們經常都會遇到的問題，我們根本不需要什麼SWOT分析便可以清晰的找出目標：戒除手機成癮症，但是人是分感性和理性的，長久的實驗表明，不管這件事是不是正確、是不是對自己有用，我們都不容易成功，因為抵抗內心的渴望多數時候都是徒勞的。
所以光是簡單的提出戒除手機成癮症，對於我們內心感性的部分是沒用的，我們不會買賬，我們依舊會繼續玩手機，這個時候便需要我們給感性的大象提供方向，首先是尋找閃光點，我們的這個目標必須振奮人心，所以這裡我們的目標可以是：
O：擺脫資訊焦慮感，還我一個正常的生活
各位更聰明，肯定可以想出更好的目標。有了目標後，便可以設定KR，保證KR能實際完成目標即可，首先可能想要設定一個激進的KR：
KR：不合適的時間使用手機的次數降為0次
這裡屬於負向度量型KR，用於需要設定一個越少越好的指標，這裡需要定義什麼是不合適的時間，並且為不合適的時間進行分級： 1) 睡覺前-不合時宜指標5分2) 與人聊天時-不合時宜指標6分3) 開車時-不合時宜指標10分
一旦設定再也不使用手機這種決定，肯定徹底解決了我們手機成癮的問題，但是這個決定不科學，只要我們感性部分覺得一件事不科學， 比如並不會讓我的生活更快樂，不使用手機反而會讓我們的生活更不正常，那麼這種KR是正確但不可執行的。
可以對內心感性的獅子說，開車玩手機會讓我們失去生命的，或者會議室使用手機會讓我們丟了工作的，或者睡覺使用手機會讓我們透支精力的，有了這些認識和硬性規定，便能走出第一步，但是第一步是肯定不夠的，因為他還是太理性。
接下來要打敗內心感性的獅子，讓他深刻的意識到手機的不當使用對我們的生活造成了多大的困擾：
KR：梳理總結手機使用不當的場景100例
這裡沒有評分，便需要對什麼是不當使用場景做定義，比如是：
① 回顧過去在不當場合閱讀10條資訊，對自己真有用的是概率是多少
② 與同事交流，蒐集大家對在聊天時候對方使用手機的感受10例
③ 在網上搜集資料，整理因使用手機發生的悲慘交通事故10例
有了以上的KR後，我們會清晰的認識到，之前使用手機的場景是多麼的荒唐、不合情理，再輔以第一條KR制定的規則，便可以清晰的戒除手機成癮症，至少我們再也不會開車時候使用了，不是嗎？
這裡我們以SMART原則評估該OKR：
① 目的明確，希望戒掉不恰當的手機使用，正常生活
② 使用手機頻次和場合被KR定義，是可衡量的
③ 不在不適合的場景使用場景是可實現的
④ 戒掉手機癮是為了更好的工作、生活是有關聯
⑤ 顯然，我們整體OKR沒有一個時限性，所以需要補足
這是一個非常簡單的案例，比我們工作中的場景簡單太多，因為我們對自己有很高的控制力，對於沒有控制力的場景該怎麼辦呢？於是我們馬上來一個與我們工作中的情況差不多的場景。
調皮的學生
巴特是美國XXX高中（地名太長不想寫）一位歷史老師，他被一群調皮的學生搞得焦頭爛額，這群學生經常遲到，他們坐教室最後，談天說地並且哈哈大笑（是不是像極了我們初中時刻），搞得整個班級雞犬不寧，巴特幾次嘗試給他們點顏色看看，但是無論是在課堂上如何嚴酷無情或者請家長見校長，最終都沒有什麼效果，那麼作為巴特你現在應該如何讓你的“團隊”變得更好呢？
首先，巴特作為一個老師對於自己“團隊”有一定規則的掌控權，但是對於調皮的“員工”學生來說，這一套是行不通的，這裡如果簡單做下SWOT分析的話是這樣的（你們的SWOT分析可能比我更合理哦，提出來吧）：
根據SWOT分析，可以輕易的得出OKR：
O：提升課堂按時到達率（振奮人心一點的可以是讓我們課堂的遲到數變為0）
KR1：上課鈴響則不能進入教室
1.0 上課鈴響便不允許進入教室
0.7 上課鈴響後，需要在外面罰站10分鐘，才被允許進入教室
0.3 上課鈴響後，需要在教室後面罰站10分鐘，才能回到座位
KR2：課前小測試完成率達100%
1.0 完成率達100%
0.7 完成率達95%
0.3 完成率達90%
課前小測試定義：每堂課前5分鐘完成的小測試，完成後作為考試成績的20%
KR3：完成遲到答題機制，並實際落地
KR4：完成“好座位”規則，並實際落地
通過該OKR，可以有效減少遲到人數，獎懲是人性，運用得宜即可，如果不能達到效果，就需要迭代規則。上述規則想讓問題兒童變成乖孩子，顯然是不可能的。
到此各位可能還是會覺得，作為老師或者一個leader，讓學生或者小夥伴遵守紀律是理所當然的事情，並且自己還有很強的控制力，那麼我們這裡再來一個極端的案例吧！
不可能的任務
1990年，傑瑞·斯特恩正在為國際性的兒童慈善機構“救助兒童”效力，他受命去越南為組織開拓一個新的分支機構，當他到達越南時候，歡迎他的人寥寥無幾，他馬上意識到並不是政府所有的人都期望他的到來，並且外交部長告訴他，“你只有6個月的時間去改變這種情況”。
所以，不會越南語的你被像孤兒一樣丟在了機場，並且有一些事實基礎：
① 我們根本不知道要做什麼
② 能幫助我們的人很少，我們手裡的資源很少
當然，就已有的線索並不能幫助大家提出可靠的OKR，O很簡單，KR缺很難，所以我們這裡搜尋更多的線索。傑瑞閱讀了大量兒童營養不良的資料，可以很容易找的問題根節點所在：
① 糟糕的衛生系統
② 缺乏容易獲得的潔淨的水
③ 農民淡漠的營養知識體系
似乎興高采烈的我們似乎可以很容易的提出OKR：
O：有效的改善越南農民兒童的營養不良問題（對我來說這個可是跟解決非洲飢餓問題次一級的振奮了哦）
KR1：建立衛生系統標準，並且提升該標準（這裡需要定義標準）
KR2：幫助農民獲得更多的潔淨的水
......
通過之前的知識，我們知道，KR一定要可執行，而上述KR本身都可以作為一個Objective，並且對於當時的越南來說很有點“何不食肉糜”的感覺，是絕對不可實施的。
上述的KR是正確但無用的！如果要等待那些前置條件的話，數以百萬計的兒童的營養問題依舊堪憂，這個時候又回到了我們的SWOT分析，同樣，因為我們的資訊有限，我們只提出簡單的分析：
迭代一個版本後：
本著要把事情做成，並且實際解決這個問題的角度來說，找尋窮人家孩子健康的原因，並形成方法論這個方案貌似是最靠譜的，但是是實際執行過程中我們會有一些困擾，比如哪個方案最合理，這個時候有個方法論會對大家提供幫助：
目標是什麼：目標是解決窮苦兒童的健康問題，並且提供實際的資金支援
優先做什麼：優先跟父母科普基本衛生意識
其次做什麼：其次想辦法獲取資金支援
不能做什麼：不能一來就號召國家出錢做基礎建設，或者自己出錢
為什麼是這個目標，能不能實現：因為這個能從根本解決問題，但是不能實現，或者說很難實現。
可以看到，這個戰略就SMART原則來說，就根本不可實現的，所以我們可以拋棄該目標，看看戰略目標二”找尋窮人家孩子健康的原因，並形成方法論“
目標是什麼：尋找窮人小孩健康的原因，並形成方法論，對外推廣
優先做什麼：找到翻譯與嚮導，組建核心MVP團隊，優先考察各個窮人家孩子情況，蒐整合材料
其次做什麼：整理材料尋找方案，形成方法論
不能做什麼：好像沒什麼不能做
為什麼是這個目標：這個目標切實可行，經得起SMART原則推敲
可不可以不做：貌似不能
有沒有替代方案：有，但是這個方案暫時成本最低，最容易成功
誰來做：首先調查研究人員做，形成方法論
誰合適做：其次將方法論交給父母，進行宣傳
利益相關者誰：父母、小孩、乃至村落、國家
什麼時候開始做：now
專案週期是：半年內
時間表是什麼：......
在哪做：在窮人家裡做
怎麼做：制定明確的戰術目標
........
使用5W2H分析法，發現方案二好像比較合適，其次在具體收集材料的時候，傑瑞發現了一個非常小但是有意思的現象，這個現象是很簡單的：
傑瑞發現，一些窮人家的父母會往小孩的米飯中放入低階的食物，甘薯葉以及小蝦米以及小螃蟹（類似於我們現在的輔食），而他們的小孩都是比較健康的！
於是傑瑞獲得了靈感，開始了他的OKR：
O：有效的改善XX村越南農民兒童的營養不良問題（請注意，該Objective涉及範圍反而更小了）
KR1：證明加入甘薯葉到食物中可以改善兒童健康情況
這個是個理論輸出證明，屬於里程碑式的，可以找50個營養不良的小孩分2組進行2個月的實驗
KR2：大事宣揚“甘薯草食物法”可以有效改善兒童健康情況到全村
建立在KR1得到證明的情況下
KR3：以“甘薯草食物法”為基準整理一套提升衛生意識的方案，並且推廣給至少10個村莊
最終，傑瑞的方法被傳播開來，一共影響了越南265個村莊的220w人，這是一個創舉，是不可能完成的任務！似乎，只要我們對目標以及成功案例信念堅定，輔以正確的方法，那麼再困難的目標都有可能會實現！
問題很大，解決方案很小，這種非對稱性時長在生活中發生，所以為了取得成功，在我們遇到棘手的情況或者現象或者問題的時候，我們未必需要去追根溯源，我們可能只需要簡單的問一句，當下有什麼成功的例子嗎，而我們要做的就是讓這種成功的例子變得多些
先做小，尋找成功的案例，其次再想怎麼把成功的方法論傳匯出去，我們翻譯下這個過程：
形成成功案例->形成實踐方法論->傳播方法論->得到更多的案例資料->形成制度（理論）
在我們實際工作中，反向操作是什麼呢：
頒佈機制（制度雛形）->機制落地->形成案例->迭代機制->形成制度
至此，相信各位對於如何建立一個好的OKR有了自己的認識，接下來進入OKR關鍵的對齊環節。
三、如何對齊OKR
提出OKR後就進入了OKR對齊階段，這也是OKR第二個關鍵節點，也是比較容易迷惑的節點。以百人團隊為例，這個規模的團隊會提出100-150個OKR，一個簡單的事情一旦涉及的人足夠的多，那麼就會很複雜，這裡可以的執行方式（每個團隊這裡實施有差異，不能生搬硬套）是：
一、 所有人（包括一級部門負責人和二級部門負責人）的OKR在一個時間點提出來
將所有的OKR在一個地方公佈出來，引導形成OKR域
二、 將形成的OKR域，作為頂級OKR
之前說過，好的OKR一定會包含兩個特質解決團隊痛點，那種可以解決實際問題、或者格局高遠令人振奮的OKR本身就會像一個黑洞一樣自帶吸力。
根據五維能力模型，“leader”的OKR大概率會更加的高遠，所以其他OKR DRI（OKR直接負責人）會以“抱大腿”的方式朝他靠攏。
注意：OKR實際也是一種整合資源的工具，強調的是執行，如果不能獲取資源被執行的OKR是沒有意義的
三、 精煉頂級OKR
一旦確定頂級OKR以及其子OKR後，便需要進行一次OKR精煉，將各個KR分散下去，由此形成一個成組織有層次性的OKR集，以之前的OKR為例：
O：有效的改善XX村越南農民兒童的營養不良問題（請注意，該Objective涉及範圍反而更小了）
KR1：證明加入甘薯葉到食物中可以改善兒童健康情況
KR2：大事宣揚“甘薯草食物法”可以有效改善兒童健康情況到全村
KR3：以“甘薯草食物法”為基準整理一套提升衛生意識的方案，並且推廣給至少10個村莊
這裡的三個KR雖然是遞進關係，但是其中的試驗方案、宣傳方案，都可以再抽象為一個OKR，便會形成小OKR完成大OKR的場景：
這樣，大家都會比較清晰在自己的層級為整個目標做了什麼
四、 讓二級OKR以及三級OKR形成OKR組織
但是也一定會有一部分OKR是與頂級OKR沒關係的，裡面的OKR會有以下特點：
① 能解決團隊的問題，令人驚奇小而美的OKR，是“大腿”們沒考慮到而確實存在的“特定問題”解決方案
這種OKR就算團隊沒有人的OKR與他關聯，但是會自發的吸引一些同學形成組織，如果沒有形成組織，需要團隊給予其一定資源形成組織，作為部門二級OKR甚至提升為頂級進行支援
② 團隊可能遇到的問題，需要解決但不緊迫的OKR，“大腿們”能想到，但是覺得不是現階段團隊的痛點的OKR
這類OKR由團隊小夥伴自發聯合，形成二級乃至三級OKR
③ 個人成長類OKR
④ 個人愛好類OKR
⑤ 其他OKR
上面三類OKR直接使用OKR域的方式進行連線，每週OKR同步會，哪裡有進展便由對應DRI出來同步情況
形成的OKR集合是這樣的一個過程：
最終會形成這個樣子的OKR：
對於剛開始實踐OKR或者人數眾多的團隊來說，多數同學對OKR的理解比較淺，無論是提出OKR還是對齊OKR都是一件效率低下的事情，管理力量介入可能會有點走偏，但是卻能有效的提高效率，比如這樣引導：
一、 以小部門為單位，部門同學先輸出OKR形成OKR列表
二、 小部門OKR提出自己的OKR，開始部門對齊，形成小部門一級OKR與二級OKR
初期負責人最後提出OKR的原因是擔心組員被引導全部跟著負責人的OKR走，將OKR變成了KPI
三、小部門負責人直接以部分的形式對齊OKR，形成大部門的頂級OKR與一、二級OKR
四、大部門負責人提出自己的OKR，小部門負責人開始進行對齊及重新整理形成整個部門的OKR列表
整個對齊方式與上述的流程大同小異，但是可能會遇到一些問題：
① 一線同學工作壓力大，覺得OKR是負擔，所以提出OKR這點都成困難，整體實施會流於形式
關於這點，需要大團隊系統的處理，一來是幫助一線同學認識到OKR的好處，二來是及時梳理業務，保證一線同學有10%-20%的一個空餘時間
② 部門之間的目標不一致問題
OKR鼓勵自下而上，現狀是一線同學是有行政歸屬，而OKR的落地需要實際的資源，部門之間目標如果確實不一致容易導致OKR執行不下去，這個是一個問題，其實也不完全是一個問題。翻譯過來這個問題的本質是：
我的OKR得資源不到支援，不能落地怎麼辦？
如果一個OKR得不到支援，未必要定位自己OKR問題在哪，而是要看頂級OKR成功的條件是什麼，需要從最開始的根源思考問題：
① 你的OKR是不是振奮人心（你是不是善於思考）
② 你的OKR是不是實際解決了團隊的痛點？
③ 你的OKR是否提供了清晰的解決路徑
如果你的OKR有以上特質，那麼他一定會成為頂級OKR獲得資源的。
整體實踐過程中，關於OKR對齊，我們還有一些其他策略，但是也是因團隊而異，沒必要對照，每個團隊必須自己去切實走完OKR對齊的過程，真實感受對齊的過程。至此，關於OKR對齊流程便結束，我們接下來進入OKR Review流程。
四、如何Review OKR
OKR釋出結束後便進入實施階段，作為100多人的團隊大概會形成10-20個Top1的OKR以及15-30個二級OKR，總共30個左右的OKR（這裡不同的團隊會有差異）。
這裡不是說其他OKR不重要，回到最初所述，OKR也是合理運用資源的工具，資源是有限的情況下，只能支援到大家都認為振奮人心的事情，多數人方向一致並且認可的事情是更容易成功的。
30個OKR都會有選舉出來的最合適的DRI做唯一負責人，需要進行三個階段的Review：
① 每週同步會，作資訊同步，OKR執行教練跟進輔導，OKR-DRI參與即可
② 每月誇誇（審查）會，月秀肌肉環節，增強OKR團隊信心指數，OKR-DRI參與即可
③ 季度彙報會，季度週期最重要環節需要對OKR進行總結、評分，全員規模
周同步會
周同步會是最為頻繁的Review方式，而且因為參與人數眾多會非常耗費精力，所以統一的週會彙報模板是十分必要的，一般來說OKR週會Review的週報是這樣的：
彙報規則為：
① 如果專案第一DRI不在，則由專案第二DRI參與彙報，儘量不讓其Leader代為同步資訊
② OKR會議只說OKR相關事件，不展開細節討論，細節會後相關人進行專項討論
③ OKR-Review週會會議標準為
【右上象限】當前OKR的總體進展？
【左上象限】這個優先順序列表能確保我們的OKR完成嗎？團隊的能力可以完成OKR嗎？需要誰幫助我們？誰有能力幫助我們？
【左下象限】我們接下來打算怎麼發力？技術部知道運營部馬上要做什麼嗎？
【右下象限】我們的團隊已經超負荷了嗎？我們的系統是否存在什麼隱患？是否有潛在風險正在醞釀？
OKR周例會主要是評估目標的進展，但是會議不太在意結果是否達成，而是更關注資訊的分享和同步，識別出阻礙進展的問題和風險，同時要求團隊保持聚焦，並且預測進一步的進展對於結果的影響。
OKR周例會上進行的跟蹤和關注，主要以主觀方式進行，不需要資料的支援（季度彙報是必須的），過程和結果也不需要太嚴謹。
月（審查）誇誇會
月誇誇會可以是每個月召開，也可以是季度中期做一次，誇誇會周不進行OKR周同步會，月誇誇會需要各個OKR做階段性進展描述，需要明確表現出OKR所取得的進展，如果一些OKR進展不如預期，OKR執行教練組需要幫助他們做一輪重新整理，比如：分析這個OKR是不是目標過於“大”了，要不要放“小”點，或者在跨團隊資源上有什麼堵塞性的困擾，需要組織help。月誇誇會是一次“炫耀”性的會議，可以激勵團隊，或者一次優化性質的會議，可以做OKR調整
需要注意的是，任何OKR的變化都要做好資訊同步，確保協作方知情，如果有工具支援更好，但是這裡不苛求。
季度彙報會
季度彙報會是非常重要的節點，會要求所有的OKR DRI準備好PPT，為他們準備好舞臺，讓他們在整個部門面前秀出自己的成績，這樣做的意義是：
① 將成功展示給所有人，讓大家知道自己所處的團隊這個週期做了什麼
② 通過OKR彙報，大家可以知道一個OKR執行成功的經驗是什麼，失敗的教訓是什麼
③ 好的OKR會成為團隊的標杆，起到引導的作用
這個時候也需要對各個OKR進行評分，實踐過程中對OKR進行了3個維度的評分（評分標準每個團隊根據自身來，不要盲目套用）：
① KR結果得分
KR按照設定的評分規則，0.3為及格，0.7為優異很難達到，1.0為幾乎不可能達到
② 目標設定得分
1 冷漠；2 平淡；3 還行；4 小激動；5 很受鼓舞
③ 執行難度
1 很簡單；2 容易達成；3 有難度；4 比較難；5 很困難
這裡由組織出三組評委，依次對目標以及執行難度、KR做評分；其中KR的得分規則為OKR DRI KR自評分*1/3 + 評委分*2/3，最終彙總出每個OKR的得分，但是這裡有幾個點需要注意：
所有的結果無外乎兩種：比預期好的和比預期差的，沒什麼大不了的。OKR得分過低，說明可能是因為熱衷於突破的同學，過於樂觀，目標過高；OKR得分過高，都逼近1.0分，意味著目標設定過低，可能並不是我們追求的；最佳得分是0.6~0.7之間，有一定挑戰，能達成或逼近達成。得分是其次，最重要的是基於得分的溝通和交流。容忍失敗，並從成功中學習、從失敗中學習，持續關注增量變化，實踐OKR過程中要注意以下事項：
五、結語
成功的方法有很多種，OKR是其中比較科學的一種，是值得我們深入學習理解的，文中有一些疏漏望各位海涵指教，至此我們形成了一個OKR的全景圖：
最後套用我最初半年對OKR的理解做本次結尾吧：
