作者：vivo 網際網路平臺產品研發團隊
本文是《OKR 之劍》系列之實戰第 4 篇——OKR執行過程不是一成不變的，團隊和個人在執行中不斷最佳化執行的具體行動，保障OKR的高效執行。
前言
“言治骨角者，既切之而復磋之；治玉石者，既琢之而復磨之，治之已精，而益求其精也。”古之骨器切後需反覆磋之，玉器雕琢後仍需反覆打磨，團隊在引入OKR、制定OKR、執行OKR中，仍需持續最佳化，以求精益求精。
一、執行好OKR的ABCDE
1.1、Aim in line：定期溝通，目標一致
如果希望團隊中的每個人能正確理解目標，那麼就需要不斷地和他溝通。定期的溝通對於團隊來說非常重要，一方面保證團隊資訊透明：資訊透明有利於OKR持續的推進，同時避免因資訊不同步而造成人力的重複投入，重複工作；另一方面保證團隊成員對目標理解的一致，確認所有人能明確並且承擔自己的責任，不出現偏差，形成更強的“合力”。
定期溝通沒有固定的形式，可以是正式的OKR會議承載，也可以隨意的找個茶水間一起聊一聊。可以是自上而下的溝通（比如管理者月度面談機制），也可以是自下而上的反饋（比如Office hour機制：每週約定某個時間段，團隊成員可以主動約各級管理者溝通）。
團隊成員有各種形式的溝通，能夠充分、全面地瞭解團隊目前的方向、目標，每位成員都瞭解團隊的目標、規劃，更有助於將個人的行動、計劃保持在同一方向上。目標理解一致重要的是讓團隊成員瞭解團隊的方向，理解為什麼制定這樣的目標，以及個人在其中承擔的責任和做出的貢獻。最大程度調動每位成員的積極性和自驅力，而不是被動地接受工作安排。
各種形式的溝通確保資訊的透明和目標理解的一致，團隊成員也可能更願意主動溝通，全面瞭解團隊情況。
1.2、Be planned：做好執行計劃
“凡事預則立，不預則廢”——《禮記·中庸》
OKR的執行靠意志力就一定會有好的結果嗎？不一定！就拿減肥來說，多數人也只是想想而已，三天都很難堅持，買個體重秤比所謂的意志力有用多了。
以我們團隊為例，我們在一個季度的OKR執行週期中，每週都會同步自己的計劃，執行計劃需要聚焦於OKR，避免流水賬和無意義的湊數。每週的計劃完成後，都會推動OKR的完成度提升一點。
同時也為了讓OKR執行和每週的計劃更有儀式感，我們使用了OKR管理工具來幫助團隊成員有規劃的去做重要的事情，讓我們在執行過程中不會迷茫，能一直保持在既定的軌道上。
圖1-1 OKR管理工具callme提供每週計劃管理功能
1.3、Concentrate：聚焦重點，少即是多
制定OKR時，很可能會陷入“我都想要”的困境：工作中很多事情看上去都很重要，比如說技術團隊要深度參與業務版本的評審、設計、開發、測試等重要環節，那這些是否都要一條條詳細地列入OKR中呢？顯然這麼做有悖OKR聚焦的原則。
在制定篇中我們提到OKR不是拉清單式的羅列，而是幫助團隊聚焦方向，少即是多。
一個團隊理想的狀態是持續做重要且有價值的事情。在OKR執行時，我們要回答自己幾個問題：這個事情如果不做，對我們的目標有影響嗎？如果按照重要性排序，哪些事情最重要呢？離目標我們還差了多遠？
例如，90年代末蘋果瀕臨破產，賈伯斯迴歸後即砍掉70%的產品線，產品 重心放在“消費級”和“專業級”，“臺式”和“行動式”四個領域，不到一年的時間帶領蘋果扭虧為盈，奠定了蘋果科技巨頭的基礎。這是典型的抓重點、重要的事最高優先順序的管理案例。
日常工作中，有時難以避免會有瑣碎的、計劃之外的事情需要處理，但不能陷入其中，這很容易會產生虛假的忙碌感和充實感，但這些事情對目標的實現卻毫無用處。很多團隊個人會經歷這樣的情況，在目標制定時重點明確，目標聚焦，但實際執行中卻陷入了瑣碎的事情中，忘記自己原本的目標。
所以我們建議，在OKR執行過程中要經常審視自己是否聚焦於目標，避免深陷於不斷做與目標偏移的事情的陷阱，這是非常必要的。
圖1-2 日常工作計劃要聚焦於目標
1.4、Daily：OKR是日常工作的一部分
OKR的目標要激動人心，OKR的執行要腳踏實地。
OKR目標很“高大上”，怎麼讓OKR落地呢？我們建議OKR要和日常工作結合起來，比如透過週報的方式做到常態跟蹤，保證目標不跟丟。對於挑戰型的目標，實現的過程是長期的，很難一蹴而就。目標在制定時“激動人心”，如果長時間沒有正向反饋和結果，很難持續地投入精力，再加上日常瑣碎事情的羈絆，很容易不了了之，慢慢變成自欺欺人的殭屍OKR。
OKR與日常工作結合，讓我們在制定工作計劃、審視執行情況時，也時時對OKR進行回顧審視。OKR源於日常工作，又高於日常工作，是對日常工作和團隊方向的提煉、結合。
1.5、Effect of long time：長期堅持，優勢自現
團隊引入OKR並執行一段時間後，可能會有種“藥效慢”的感覺，有人會問“我們投入了很多精力去學習和引入OKR，為什麼沒感覺到團隊有明顯的變化呢？”。
從我們多年執行OKR的經驗來看，“未見藥效”的初期階段是必然存在的，我們當初也 經歷過這樣的時期。前期磨合階段比較迷茫，後面慢慢發現團隊有了很大的變化，其中最寶貴的收穫是有了自驅、敢於挑戰的團隊氛圍，這種氛圍滲透在團隊工作中的方方面面，在這種氛圍的助力下，團隊成事的能力越來越強。但這種變化不是一兩個OKR週期就能明顯感覺到，而是長期堅持沉澱出來的結果。
隨風潛入夜，潤物細無聲。OKR理念會在制定——執行——覆盤的週期中潛移默化地滲透給團隊每個人。我們提倡長期主義，堅持做正確的事情。在團隊執行OKR的過程中，發現不足，然後持續改進，形成良性迴圈，一點點地改變，這是一個漸進的過程。希望每個團隊能多一點耐心，不急於求成，埋頭種因，果水到渠成。
二、不同OKR執行過程的關鍵事項
2.1、個人OKR和團隊OKR
團隊制定好OKR以後，我們建議每個人都設定單獨的OKR，個人OKR服務於團隊的OKR。團隊OKR體現了團隊的目標，聚焦於現階段團隊需要做的關鍵事項，個人OKR的制定要以團隊OKR為導向，用以反映個人成長以及對團隊目標的貢獻。
個人和團隊OKR的關係，我們總結了三個關鍵詞：對齊、包含和擴充套件。
- 對齊。個人OKR承接自團隊OKR，與團隊OKR的某一部分對齊（這部分體現了個人對團隊目標的貢獻）。對齊意味著目標的一致，不會出現偏差，也避免員工過於關注他們個人的OKR帶來的弊病。
- 包含。團隊成員個人OKR的累加包含了團隊OKR的內容。個人實現目標的同時也幫助團隊達成了目標，團隊的成功離不開每個人的貢獻。
- 擴充套件。個人OKR不侷限於團隊OKR，會在其中融入一些自己的想法和追求，個人OKR是團隊OKR的延伸擴充套件。
圖2-1 個人OKR以團隊OKR為導向
2.1.1、owner制
在日常的OKR執行過程中，我們發現每個人會不自覺地更多關注個人OKR。前期我們一直要求每個人更多地關注團隊OKR，後來發現只要做好了對齊，更多關注個人OKR效果會更好。但是在這個過程中，必須要有人跟進團隊OKR的進展，起到監督、資源協調、風險把控的作用。
怎麼保證團隊OKR在跟蹤過程中，不會出現沒人管的局面呢？我們摸索出owner制：團隊OKR的每一個KR都有專人負責，即KR owner，KR owner可以是一個人也可以是多人。owner在整個OKR週期內，負責跟進KR的進展。
圖2-2 團隊中的OKR owner制
在跟蹤的形式和時間節點上，個人OKR和團隊OKR會有一些區別：
- 個人OKR用於日常的跟蹤執行，在OKR周總結上體現進展和跟蹤過程。
- 在月度覆盤和季度總結會這些時間節點上，我們更關注團隊OKR的整體情況，每個KR owner需同步對應KR的進展和風險並進行記錄。當然如果KR要做調整，那麼相應的個人OKR也要做出變化。
個人成長類OKR怎麼跟蹤呢？
個人OKR通常由兩部分組成：個人成長相關 + 團隊OKR部分。其中關於團隊的那部分，一方面大家比較關注，整個團隊都是監督人，很難不重視；另一方面團隊OKR的進展會定期同步，不會跟丟。但是個人成長相關OKR的責任人只有自己，怎麼取得更好的跟蹤效果呢？我們的經驗是：
- 額外增加一個人進行監督，監督的角色可以由OKR教練承擔；
- 在OKR周總結中常態化跟進，同時在主要流程節點（慶功會、月末總結、季度覆盤等）要同步進展，讓OKR的執行情況對團隊保持透明。
2.1.2、聚焦於結果
有效的OKR聚焦於結果，而非任務，嚴謹的說是指團隊想要達到的結果。然而當制定個人OKR時，大家往往會忍不住把那些與崗位相關的任務全部包含進來，比如說提交月度總結、研發同學解決系統的bug、產品同學提交日常版本的策劃等等。雖然任務的羅列看上去很“充實”，也利於個人的任務管理，卻並沒有對整個團隊的戰略執行產生實質性的貢獻。
圖2-3 OKR並不是任務清單的羅列和堆砌
我們提倡集體主義，集中力量辦大事，不提倡單打獨鬥和個人英雄主義。個人OKR要以團隊OKR為導向，這是個人OKR制定和執行的立足點。個人OKR如果沒有聚焦到團隊目標中來，完成得再好，對團隊想要實現的結果也沒有促進作用。和團隊目標對齊的前提是個人對團隊OKR的認同，怎麼讓更多人認同團隊OKR呢？這就需要更多人參與到團隊OKR中來，理解了制定和執行的過程並參與其中，可以增強大家對它的承諾，參與即認同。
2.2、承諾型OKR和挑戰型OKR
要敢於設定“膽大包天的目標”。——《從優秀到卓越》
谷歌將OKR分為兩類：承諾型和挑戰型（或願景型）。 兩者的區別主要在於：
- 實現難度不一樣。承諾型OKR實現難度要比挑戰型OKR低，如果用信心指數來說明（10分制），承諾型OKR一般在5分以上，而挑戰型OKR一般在5分以下。當然這並不絕對，不能根據信心指數簡單來劃分兩者。
- 時間側重不一樣。承諾型目標側重的是現在和即將要做的事情；挑戰型目標側重未來導向，時間跨度會比較長，1-2兩週就可以完成的事情絕對稱不上有挑戰性。
- 預期結果不一樣。承諾型OKR與日常考核指標緊密關聯，比如版本釋出、銷量增長、功能建設等。一般來說預期完成度高，全力以赴的情況下可以100%完成；挑戰型OKR反映了更高的追求，已不侷限於日常工作，旨在調動整個組織的積極性和活力，預期的完成度比較低。
表2-1 承諾型和挑戰型OKR的區別
這兩種型別OKR的相對比重與團隊的定位以及組織文化相關，沒有絕對的比重值，同一個團隊不同的季度都會有所不同。重要的是，要考慮清楚幾個問題：我們想要達到什麼結果？當前的目標能否帶來突破？我們是否可以承擔更大的風險去實現更高的目標？我們通常會思考目標是否能夠帶來業務的突破，或完成後對業務進一步發展有促進作用，以此作為重要的判斷標準。
另外我們想說的是，正如前面制定篇所言OKR要有挑戰性，即使是承諾型OKR，也不僅僅是完成任務，我們提倡 “OKR不僅是跳一跳能夠到的目標，而是要鼓勵使勁地跳一跳”。
圖2-4 任何形式的OKR都是具有挑戰的
在OKR的執行過程中，OKR的屬性不同，跟蹤方式也會有所區別。
2.2.1、承諾型OKR的跟蹤
承諾型OKR和日常的工作有關，這意味著目標內容的確定性和完成的必要性強，在跟蹤過程中要求要嚴格一些。嚴格體現在兩個方面：一方面是完成進度的容忍性要低，一旦進度出現風險，要及時跟進，分析原因並給出後續計劃；另一方面，對於承諾型OKR，最終季度覆盤時打分要嚴格一些。比如說100%完成但沒有超出預期的KR，不能打滿分10分，只能給7分。
2.2.2、挑戰型OKR的跟蹤
（1）管理者要支援。
一個團隊要實現“膽大包天的目標”，沒有管理者的支援，是很難堅持下去的。管理者的支援主要是兩點：
- 一是放權，讓一線人員放開手腳去幹。實現挑戰型的目標，依靠的是員工內在驅動力，他們願意做挑戰能力邊界的事情並能實現“自我超越”。怎麼調動員工的積極性？給他們更多的自主權，這是實現挑戰型目標的土壤。
- 二是資源的支援。管理者願意持續投入資源，這是實現挑戰型OKR的保證。投入多少資源要從團隊的現狀考慮，但必須從OKR的制定開始，就要考慮好後續資源的持續投入情況。
圖2-5 挑戰型OKR需要管理者放權和資源支援
以我們團隊舉例，作為業務開發團隊，主要的時間支撐業務版本的開發，但我們也會制定挑戰型的OKR，比如說技術元件的沉澱和推廣。在資源的投入上，我們遵循721原則，達成業務目標的基礎上，分配10%的精力到技術高地突破和挑戰型目標的實現上。幾年時間孵化出十幾個Nex系列技術元件，並已推廣到全公司，在效率提升和降本增效方面做出了很大貢獻。
（2）時間跨度不侷限於一個OKR週期。
一個OKR週期通常是一個季度（Google推薦，OKR週期可以按實際情況制定），我們也將OKR週期設定為季度，但有些挑戰型OKR在一個季度內是完成不了的。OKR的執行不是一錘子買賣，幹完一個季度就清空，下個季度重新開始。對於一些預期跨度時間長的挑戰型OKR（承諾型OKR也是如此，挑戰型OKR這種情況會多些），可以在多個季度分階段持續性跟蹤，不侷限於一個季度。
三、OKR執行過程中的調整
通其變，天下無弊法；執其方，天下無善教。——王通《中說》
3.1、執行過程中可調整
首先我們認為：OKR是目標管理工具，不是約束團隊施展發揮的鎖鏈。我們提倡團隊在執行過程中靈活應變。在OKR的一個執行週期中，如果出現以下兩種情況，需要考慮調整：
（1）實際進展與OKR偏差過大。
在OKR跟蹤期間，團隊要定期審視實際情況，如果執行進展與目標是逼近的，並且能夠繼續牽引團隊正向前進，說明團隊OKR處於健康的執行狀態。如果有一天你發現團隊在做的事和OKR沒什麼關係，那就要一起坐下來想一想：為什麼我們偏離了目標？原來的目標是否還有必要繼續跟進？是否要以當前做的事情為準，樹立個新目標？
實際上，團隊中會存在一些大家“拍腦袋”想的OKR，季度初很難完全規劃好整個季度的所有工作，出現一些事與願違的情況是正常的。所以當OKR目標與實際情況產生較大偏差，一定要及時調整，快速響應。
圖3-1 OKR健康執行與出現偏差
（2）更高的戰略需要。
OKR為企業提供了上下協同的關聯紐帶，當更高組織的階段性戰略目標發生了調整，下面團隊的目標要時刻與上級組織對齊，這種情況下也要做出OKR的調整。OKR不是不變的，敢於擁抱變化是務實的表現。
調整OKR以應對變化，這裡的變化通常是指外部帶來的變化，不是內部引起的變化，比如：迎接行業風口，轉換新賽道。團隊內部的變化還不至於影響到調整OKR，在團隊執行前，內部需要建設好魯棒性的組織梯隊，保證團隊具有充足的力量去支撐，這是團隊執行前需要做的熱身準備，具體可以閱讀我們的《OKR之劍·實戰篇02：OKR執行前的熱身準備》。
不同層級的組織對於OKR變更的態度會有所區別：越高層級的組織調整OKR越需謹慎。高層級的組織OKR變動會產生連鎖反應，牽一髮而動全身，影響面太廣。所以，高層級組織變更OKR需要充分驗證、謹慎操作。相比而言，一線團隊敏捷性更強，必要時刻可以靈活應變，進行調整，更快速地響應上級組織的需求。但是要強調的是任何團隊的OKR都不宜頻繁調整，過程中調整相當於否定了團隊成員前期的一些努力，一定程度上會傷害大家的信心和積極性，所以調整前需謹慎評估。
圖3-2 不同組織層級OKR變化的影響範圍
3.2、OKR調整的要點
我們作為一線研發團隊，對於執行過程中調整的要點也嘗試做了些總結，這裡分享給大家：
- 價值導向。
OKR保證團隊一起在做有價值的事，當事情的價值在發生變化，OKR也需要隨之變化。
- 協同。
當更高階組織或者企業的戰略目標發生變動時，團隊目標也要協同對齊。但這裡不是給大家宣揚刻意盲目的“唯上”，只是建議眼界放寬，更多地關注企業共同的目標，也注重團隊自身的成長。
- 定期審視。
團隊需要有一套適合自己的OKR跟蹤節奏，定期關注狀態、進度，方向正確就繼續執行，發現問題果斷調整、及時止損。這裡需要將團隊的日常和OKR自然的結合，能夠保持常態化的跟蹤，更多內容可以閱讀我們的《OKR之劍·實戰篇03：OKR的跟蹤需要有“自己”的節奏》。
- 不懼變化。
處於舒適狀態下的團隊可能不想去改變、去挑戰，慢慢變得平庸，只想守著自己的一畝三分田。我們提倡不吃老本、不躺平，要做有挑戰有突破的事情，擁抱變化。
四、疫情下的OKR執行
在疫情反覆的當下，工作在一起的團隊成員可能隨時會變成“線上網友”。面對集體遠端辦公帶來的消極影響（工作效率低、溝通不便、管理困難等等），我們要如何保證OKR的高效執行呢？
（1）團隊早晚會。
遠端辦公時每天定時召開早晚會，這裡並不是讓大家頻繁去同步OKR的進度，更不是增加會議密度。而是，一方面進行資訊的同步，瞭解團隊成員每天的工作進度、總結、風險等等；另一方面是希望大家多“見見面”，讓每個人能感受到自己依然是和團隊一起在工作，“早上一起開工，晚上一同收工”，增強儀式感，啟用團隊。畢竟，OKR的執行成功和團隊每一天的工作是密不可分的。
圖4-1 遠端辦公下的團隊早晚會交流
（2）適合線上的OKR會議。
無論線上線下，團隊原有的跟蹤節奏應該保持不變，跟蹤過程不應該被會議的開展形式影響。OKR線上會議的組織形式沒有固定的模式，重點是保證資訊的準確同步、討論氛圍的熱烈活躍。
圖4-2 線上OKR會議的實時彈幕增強了交流互動
（3）團隊溫暖不打烊。
團隊驚喜是我們一直堅持的，遠端辦公雖然不便，但OKR的激勵不會因此打烊。線上工作間隙，我們會經常為每個人安排一些溫暖福利。這些福利雖然價格不高，但對於提高團隊的歸屬感和營造快樂的團隊氛圍卻發揮著很大的作用。
總之，OKR的執行不在於形式，而在於團隊感受。如果團隊能夠保持自驅自組織，條件不足那就創造條件，我相信沒有團隊一起克服不了的困難。
寫在最後
本文介紹了OKR執行過程中的一些注意點，並分享了一些我們團隊的經驗，希望能給其他的團隊帶來一些啟發，可以讓OKR執行得更好。下篇文章我們會重點介紹OKR的致勝法寶：硬性的業績和軟性的氛圍，期待與大家再次見面。
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