產品管理：停止讓OKR偽裝成產品戰略 - rogermartin

banq發表於2021-12-05
OKR

目標和關鍵結果(Objective & Key Results：OKR)方法一詞來自約翰·多爾2008年大賣書籍： Measure What Matters。OKR包括設定一個大膽的目標，然後列出 3-5 個具體的、可衡量的和有時限的關鍵結果，作為您正在實現目標的指標。
例如，您大膽的目標可能是在 36 個月內從市場份額的第 3 名上升到您所在行業的市場份額第 1 名。主要結果可能是：
  • 1) 在一年內增加 25% 的新客戶獲取量；
  • 2）在18個月內將現有客戶流失率從15%/年降低到7%/年；
  • 3) 在兩年內將淨推薦值 (NPS) 從 28 提高到 52。

換句話說：不要讓經理每週拜訪 10 個客戶，花兩倍的時間與現有客戶相處，並增加工作時間——這些都是可能（但可能不會）導致更大客戶增長的投入；而是應該專注於產出——X數量級別的客戶增長，從而讓管理人員自己弄清楚哪些行動對實現產出最有效。
OKR 在整個組織的多個級別設定。一個組織（或其一部分）在任何給定時間都可以有多個目標，但 OKR 愛好者的普遍看法似乎是一次超過五個就太多了。在執行良好的 OKR 系統中，應定期評估關鍵結果指標，如果未達到關鍵結果則採取糾正措施。
 
隨著 OKR 成為管理狂潮，我發現越來越多的情況是 OKR 已成為戰略的隱性替代品。這是一個問題。OKR 必須是戰略的補充，而不是戰略的替代品，OKR 偽裝成戰略是有問題的。
當一個組織的領導層設定一個大膽的目標——正如 OKR 方法所要求的那樣——然後將其解析為關鍵結果時，就會發生這種情況，這通常以工程式的精度完成。也就是說，如果組織確實實現了關鍵結果，那麼它就實現了大膽的目標。
然而，它引出了一個問題，即所涉及的組織是否有機會實現關鍵成果？在我的觀察中，有一個隱含的假設，即如果我們設定與目標實現有因果關係的適當關鍵結果，那麼關鍵結果的設定將使目標更有可能實現。但是慾望（就像希望一樣）根本就不是一種戰略。
實現指定關鍵結果的願望不會導致這些關鍵結果的發生。您可能希望 NPS 大幅上升，但如果您服務的客戶是主要競爭對手比您做得更好的客戶，則您的 NPS 不太可能上升——即使您真的希望它如此。
我知道認為 OKR 與 Google 的成功有很大關係是很浪漫的。但我敢打賭，如果我們有關於谷歌的完美資料，並對導致其超凡脫俗的成功的因素進行多元迴歸分析，超過 90% 的因果關係將歸結於一個變數：在世界上創造最有價值的單一業務：世界歷史——基於搜尋的廣告，一個巨大的零邊際成本業務，結合了一個神話般的商業模式（放棄搜尋以推動需求並透過向廣告商出售搜尋詞來使這些使用者貨幣化）。
話雖如此，我確實同意設定一個大膽的目標。我稱之為成功的願望（WA），但因為我儘量不重視術語，所以我不反對“大膽的目標”這個詞。但我認為，在 WA 和 WTP/HTW 之間來回切換絕對至關重要，直到三者之間具有一致性和相互強化。如果它沒有與很有可能實現預期目標/願望的 WTP/HTW 配對，那麼大膽的目標/WA 比無用還要糟糕。它會造成資源的無謂浪費，並在不滿足時產生氣餒。
 
OKR流程中沒有這樣的聯動步驟，以這種方式試圖替代戰略，我已經厭倦了。我討厭看到組織為失敗而設計。
我不喜歡應用 OKR 原則的另一件事是目標的多樣性。這導致公司將每個目標/關鍵結果迴圈稱為“戰略”，因此它認為自己有多種戰略——即，一個“戰略”是增加分銷，另一個“戰略”是增加客戶忠誠度，另一個是地域擴張，等等。我相信一個組織（在給定級別）只有一個戰略，而不是多個戰略。

 

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