這是鼎叔的第九十二篇原創文章。行業大牛和剛畢業的小白，都可以進來聊聊。
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之前聊過，最體現使用者對產品的滿意程度的指標，是 NPS。使用者使用自己鍾愛的產品會出現 WOW 時刻，其背後的本質，就是好產品能幫助使用者獲得成功，從而極大提升 NPS。我們不止關注使用者使用產品時的體驗，還要關心使用者使用之後會發生什麼。
本文參考了 Kathy Sierra 的觀點，她是《使用者思維 +》的作者。
熱賣的產品有什麼特點，除了運氣好…
從事質量工作的朋友可能會說，熱賣的產品質量好，但有太多質量最好的產品並不是很成功的產品。
而很多熱門產品在初期存在著大量缺陷，但使用者並不太介意，甚至使用者會主動為缺陷辯解：它們並不是問題。
使用者的這種善意是如何被增強的？很顯然，並不是靠品牌廣告的洗腦和社交媒體的活躍。
回到 NPS——持續成功的產品，被推薦度都很高，那是什麼激發了這些可信任的推薦？
究其奧秘，就是使用者是自私的，他不關心提供服務的你的公司，不關心你的 APP 和技術力，而是隻關心自己：
自從用了這個產品，我變得更棒了。
產品的品牌目標，要從 “使用者覺得這個 APP 好厲害”，轉變成 “自從用了這個 APP，我發現自己太棒了”。
那麼，覺得自己很棒的使用者，有什麼特徵？
他們通常表現更卓越，更熟練，有更高的知識和技能，有很多自己喜歡的朋友們。
所以，產品思維要轉變到 “使用產品後會發生什麼”，這樣面臨的競品也少很多。
使用者使用工具 APP，並非是為了成為工具專家，而是為了創造激動人心的內容，在具有吸引力的應用場景中表現卓越，能夠感知到更高的清晰度，和更深入更豐富的體驗。
基於此，產品經理的目標是讓使用者升級，而不只是讓產品升級，使用者會自發傳播顯而易見的事實，並鼓勵其他的使用者去嘗試。
以短影片剪輯產品為例，產品不是 “為了打造最好用的短影片剪輯工具”，而是為了 “成就更多的影片創作大牛”。焦點從工具轉移到人。
如今的口碑戰略會聚焦在客戶服務上，但客戶服務出色不一定代表使用者的表現出色，應該把使用者關懷右移到對 “使用者的成果” 的關心上。
後使用者體驗 - 點選之後發生了什麼
想象你的使用者使用了你們公司的產品或服務，他在隨後的一段時間內，會做些什麼，和誰交談，對什麼反饋會積極關注。
後使用者體驗的設計，就意味著不僅為目標使用者設計，還要為使用者的使用者而設計，思考：使用者的朋友、家人和同行會如何看待我們的使用者。
產品目標描述中，要習慣於用 “我們的使用者” 來替代 “我們的產品”，比如：“我們的產品如何才能在社交媒體上獲得更多的粉絲”，修改為：“我們如何才能幫助我們的使用者在社交媒體上獲得更多的粉絲”。
順著這個思維，我們和競爭對手不再是公司之間的直接 PK，而是關注 “我們的使用者是否比對手的使用者表現更出色”。
使用者成長曲線
我們的期望是讓使用者的能力隨著產品的使用而增強。但事實上，大多數主打 “方便易用” 的產品，在 “提高使用者能力” 上碌碌無為，只剩下了 “簡單好用”，比如 “傻瓜式影片生成工具”。
其癥結在於，我們是否找到了 “具有吸引力的應用場景”，在場景中觀察使用者能力是否有快速增長。
對於新使用者來說，初次接觸的困難嘗試期是非常脆弱的，有可能遇到挫折後永遠流失了。還有個可能，好不容易學會使用產品了，產品來個大升級，又給整不會了。沒有必要讓新使用者重新回到困難期。
對於中度使用者而言，掌握了基本的產品使用技巧後，水平就停滯不前了，難以對產品產生更濃厚的興趣，逐步耗盡熱情。
即使產品定位是 “入門級”，也不意味著只有入門級應用場景。入門級影片剪輯 APP，也可以在構圖、採光、配樂上提供更多藝術和技巧指南。
有些使用者會表示他們只是簡單玩玩，不想成為專家，這沒有關係，一旦使用者掌握了一些技巧，想法也會跟著改變。
如何定義 “表現卓越”
專家和工作年限及名氣無關，和是否受歡迎無關，專家是能反覆做到高水平成果的人，能夠做出更一致更高明的判斷；對指定領域的代表性任務，專家將有更可靠、更出色的表現。
我們可以據此來檢視自己是否有 “專家範”。
之前我在聊聊刻意練習 - 天才並不存在一文中聊過，天賦並不是獲得高水平的核心條件，更重要的是專注力練習和構建心理表徵。我們的產品和服務應該儘可能幫助使用者在學習和練習中變得更加高效，幫助使用者在不同階段都保持渴望成功的願望。
以前我介紹給費力度模型，我們可以把使用者任務分為三類：不能做，能做但費力，精通。對於專家而言，並不是所有任務練習都是從 “不會做” 到 “精通”。
專家永遠都會給自己增加 “不會做” 的新挑戰，還會把精通的任務用不熟悉的方法費力嘗試多遍（刻意練習），突破原來方法的極限效果。
精通一個技能勝於掌握一堆半生不熟的技能。專家會聚焦某個技能上，並把複雜技能拆解為一個個細粒度的子技能。
表演，演講，專案管理式學習，重複舒適區的練習，間隔太長的練習，放鬆的遊戲等等，都不算是刻意練習。
看似神奇的專家，還磨練出了一種直覺感效能力，自動歸納出結果，類似神經網路在大量重複中形成的通路。人腦學習和機器學習是類似的，需要接觸 足夠的多樣化的例項（資料），及時反饋，標註出細微的特徵差別。
面對我們的使用者，原理也是一樣的，如何在很短時間內展示大量的高質量的例項？
如果我們確實需要展示不好的低質量例子，就要營造 “不適感”，讓低劣的例子更加低劣。
幫助使用者排除障礙
幫助使用者排除障礙，比引誘他們努力前進更有效率。在使用者的願望和現實之間存在一個鴻溝，使用者缺乏跨越鴻溝的技能，也看不到應用場景和我們提供的工具之間的關係，我們往往也沒有提供工具以外的幫助。
要解決這個困境並不難，我們只需要誠懇地告訴使用者，你遇到的這些困難是正常的，其他使用者也同樣面臨這些困難，並提供線上論壇揭示使用者困境的解決方法。儘可能讓使用者很方便的找到他疑惑的問題帖子。
和線上論壇類似的途徑還有很多，如使用者手冊，影片教程，海報，產品介面引導，新使用者培訓或研討沙龍等。
使用者在邁向專家之前會經歷漫長的過程，如何保持進步的渴望？
我們可以提供成長指南，從新手到專家可以分為 N 個級別，類似遊戲的視覺化升級系統。也要幫助使用者瞭解他現在能做什麼，身處哪個級別。每個級別上使用者需要花費的時間和精力都要比上個層次大一倍以上。
為了鼓勵使用者從初期就大膽嘗試產品，我們要設計讓使用者有安全感的產品服務，鼓勵 “隨意實驗”，鼓勵儘快上手，哪怕短時間內不能完成一個有價值的任務，也可以產生一些有意義的探索結果，獲得驚喜。
當使用者在挑戰難度和當前能力達到一定的匹配和平衡時，就容易獲得 “心流” 的愉悅感。
使用者和其他同樣高水平使用者交流時，還用使用很多專業術語，討論一些技巧時會非常默契，這本身也是一種激勵。
維持使用者的認知資源
眾所周知，保持高度注意力是非常消耗注意力資源的，我們應確保使用者的稀缺注意力放在正確的事務上。
有很多體驗很差的大公司產品就是反例，介面充斥著消耗使用者資源的板塊，它們代表了不同部門的各自利益。
從微觀層面說，每個貌似沒有處理乾淨的任務，也會在後臺持續消耗使用者的注意力資源，比如使用者總會擔心上個頁面填寫的內容沒有成功儲存。
這種消耗源自不確定性，且具有累積效應，讓使用者越來越心累。
解決這個消耗的產品設計方法有：
便捷的幫助手冊
託管給獨立的外部控制器
更明顯更自然的功能引導及正反饋
儘可能少的選擇項，初期階段最好不需要選擇
讓練習活動更簡化。比如提供自動化的結果跟蹤看板，或週期提醒裝置。
讓練習更有效的輔助動作成為習慣。比如球員要養成每天檢查訓練裝備的習慣。
讓應用場景和事業成功產生關聯。
最後，如何讓使用者該做的事情轉化為大腦自動關注的事情？
這需要我們創作發自內心的感受。比如把資金安全的風險防範，轉化為一個個驚人的重大事故案例。大腦對於有威脅的驚人效果會印象深刻。
其次，應用場景的營銷資料比員工手冊學習更容易記憶，因為後者關注的只是工具。
第三，大腦最喜歡即學即用的學習，而不是儲備式學習。而我們的職責，是幫助使用者取得進步，而不是學習更多內容。因此可以透過每個技能對映來驗證所學知識的有效性。把暫時用不上的知識做為參考附錄，甚至刪掉，以免強佔目前的稀缺認知資源。
結語：
“以人為本” 的門檻遠比想象的高，因為人腦非常複雜且消耗大量資源。我們必須幫助使用者做他們想做的事，而不是我們（KPI）想做的事。
成就卓越的使用者，是終極的 NPS 提升之道。