任天堂：百年遊戲帝國穿越史

做電子遊戲、玩具、情人旅館，和一家紙牌公司有什麼關係？山內溥的解釋是，這些業務都在做同一件事——讓人們歡笑。

每當任天堂的產品釋出時，你根本無法認為這是一個已經130歲的老企業：

1983年到2018年初，它賣出了超過45億份軟體；2019年，它是福布斯全球數字經濟100強。

成功的背後自然是險象環生，死裡逃生——韋斯特在《規模》中說，一家公司如果要活100年的概率是0.00045%（統計資料說，中國創業公司的平均壽命不到三年）。

只有5000多員工的任天堂，如何百年長青？


今天的任天堂是一家遊戲公司，但70年前，它有一條完全不一樣的第一曲線。

1949年，年輕的富二代山內溥從爺爺手裡接下家族作坊，主營業務是紙牌。很快，他去美國考察市場時發現，世界紙牌市場的規模其實並不大，而任天堂在日本已經成為第一名，這也意味著它的天花板快到了。

1.開啟第二曲線：從情人旅館到計程車的獨立嘗試

為了突破天花板，山內溥在公司招來大量工程師和美術師，親自帶著獨立小團隊開始了新業務嘗試，比如玩具、方便麵、計程車、情人旅館……

做玩具和開情人旅館，和一家紙牌公司有什麼關係？山內溥的解釋是，這些業務都在做同一件事——讓人們歡笑，背後的邏輯一樣，這也是任天堂百年不變的使命。

1969年，在京都郊區的一個倉庫裡，任天堂的遊戲部門成立了。山內溥只給招來的年輕人設立了一個目標——把錢花掉，做出有趣的東西。

這批年輕人於是嘗試了各種各樣的東西。我在任天堂時的頂頭上司竹田玄洋，就作出了能放在遊戲廳裡的大型街機，裡面有一個角色叫大金剛，成為爆款；另外一個年輕人發明了超級瑪麗這個角色，也廣受歡迎。

逐漸地，遊戲業務開始能自負盈虧了。

2.擊破閾值：成為遊戲行業巨頭

在諸多分形業務中確定好要長期發展的方向後，應該如何擊破破局點？我們用單一要素的思維模型來拆解。這分為兩步:在內部進行組合要素拆解；在外部找到十倍速變好的要素。

①場景拆解

作為一個成年人，他一天的空間分為公司，家和外出三個場景。這三個場景中，公司顯然是沒法玩遊戲的，外出場景中，市場上已經有了一批遊戲廳。但是在家這個場景裡，當時居然沒有人供應遊戲。


針對這個新發現的市場，任天堂認為，可以推出家用遊戲機。

②外部十倍速變化要素

80年代初，日本，美國這些已開發國家經濟快速增長，科技上出現了大規模積體電路，可以把原來很大的電子產品變得非常的小，這就是在科技上十倍速變好的變數。

所以，相對於原來的大型商用遊戲機市場，任天堂找到了“便宜、好玩”這個單一要素，推出了家用遊戲機。第一代家用遊戲機上市後，立刻成了行業主流，公司也順利從紙牌作坊跨越非連續性，成為了一家遊戲公司。

3.環境變了，戰略要變嗎?

企業最經常碰到，我也經常被問到的一個問題是，當外部環境變化時，企業戰略到底要不要變?作為一個歷史長達130年的公司，任天堂同樣面臨這個問題。

戰略槓桿有四大要素：

①戰略支點往往是企業的價值主張或者使命，要穩。

②真北目標，一定是跟戰略支點相對應的一個單一KPI，這個目標要設定準。

③戰略引擎，往往是由公司最初的核心能力演化而來，發力要狠，舍九取一。

④戰略槓桿是企業的外部要素，往往是整個外部紅利、行業風口，要有十倍速的變化，要順。

在這四個要素中，外部環境幾乎年年都在變，所以戰略槓桿也必須跟著變，不然它就不能適應；戰略引擎也是經常會產生變化的。但是，戰略支點和指北目標相對不會變。

2001年,任天堂的外部就出現了又一個十倍好的要素，軌道交通興起了，人們的出行時間變得很長；同時，也有一個十倍速變壞的要素——原有的家用機市場開始飽和了。

於是，它的戰略引擎應對外部的變化，由原來的便宜、好玩改成了耐玩、好玩。當時，任天堂的對手們都選了最好、最高階的螢幕，所以耗電很厲害，只有任天堂的遊戲機螢幕效果不好，但非常省電，可以用8到10個小時，適合人們帶出門，坐車時玩。

憑藉這一次戰略修改，任天堂推出了便攜遊戲機，持續10多年壟斷了市場，帶來高額利潤。


壟斷帶來高額利潤，也帶來了更多競爭對手。很快，場外有兩個比任天堂大得多的企業——索尼和微軟殺進遊戲行業，打敗了任天堂自認為技術最好的一代遊戲機，任天堂打了歷史上第一個敗仗。

江山還能守多久？它直面這個問題。不光如此，外部遇到生死存亡挑戰時，掌門人山內溥也已經75歲了，接班人選應該怎麼選？

任天堂本來是一家家族企業，但山內溥知道環境之惡劣，挑戰之艱鉅，所以，他沒有把這家公司交給自己的兒子、女婿、打天下的高階副總裁們，因為他認為這些人只經歷過成功。所以他選了一個真正打過翻身仗的人——一個剛進公司不久的年輕人巖田聰，擔任CEO。

新官上任，是如何梳理任天堂的困境的？

1.任天堂的真實困境到底是什麼？

遊戲跟電影本質上是一回事，都是佔據人時間的一種產品。這一類產品有一個特點，必須兼具藝術性和技術型。那麼，如果要做極致，到底應該選技術還是選藝術？

從1983年到2004年，任天堂的戰略一直走技術制勝路線，直到它碰到技術真正的大佬——索尼有5萬技術工程師，微軟有1萬，任天堂整體員工數也只有5000多人，所以要打技術派走不通。

①外部趨勢

內部不行看外部。任天堂能否在外部放大尺度，找到一個新的十倍速變化要素？


這是日本的人口結構圖，有兩大趨勢：人口出生率下降了，所以它人口數下降了；第二，人口出現老齡化。

因為遊戲人口大部分是年輕人口，將來的這部分人群會越來越少；所以，即便任天堂玩技術能打敗索尼和微軟，未來50年能拿到的市場也不過是今天的1/3——這個行業出現了巨大的問題。

縮小尺度來看，任天堂的遊戲玩家特點是年齡小，年齡小的人空餘時間多。不過，那不代表比他們年齡大的人就沒有時間，只不過成年人的時間非常碎片化，往往小於一小時。

於是，任天堂在這裡找到了一個機會：核心玩家對遊戲的要求是畫質要好，玩遊戲最好三天三夜，這是小孩子的心理。但對於成年人，遊戲是消磨時間，要好玩、上手快、及時滿足。

其實，遊戲好玩背後的邏輯是遊戲設計能力，是藝術。任天堂的特點是，一半以上員工都是藝術家，但是索尼和微軟都是理工直男工程師的天下。把戰場打到這裡，任天堂成功實現錯位競爭，找到了出路。

山內溥描述任天堂哲學說，遊戲好玩，客戶就有笑容；客戶有笑容，員工有成就感，產品就會熱賣，代理商就會滿意；賣得好，投資者滿意。整個迴圈會讓每個員工都會把顧客的快樂當作自己的快樂。


也就是說，比貝索斯更早，任天堂就提出了事實上的增長飛輪。而這個增長飛輪引擎的起點，就是遊戲好玩。

到2007年，任天堂的業績翻倍提升，巖田聰和賈伯斯兩人都入選了全球最佳CEO。

2.面對降維打擊，如何迎戰？

2007年，賈伯斯推出了蘋果手機。按理說，蘋果手機跟遊戲機井水不犯河水。但是任天堂的資料顯示，自從蘋果手機昂揚向上以後，任天堂的便攜遊戲機就每況愈下——由於手機遊戲的普及，任天堂遭遇了降維打擊。所謂降維打擊，就是消滅你的，與你何干？

但是，它也在市場上找到了一個十倍好的因素——原來的家用電器都是一家人共同用的，但自從PC機出來以後，家用電器開始變得個人化。既然家用電器可以個人化，何不出一個產品，既可以家用，也可以便攜使用？這就是Switch遊戲機的由來。

Switch這臺產品主打一個口號：比我小的手機沒我畫面好；比我畫面好的遊戲機沒我便攜——這是一次典型的錯位競爭。

2017年，《時代週刊》做了一次全球十大產品發明的排行榜，任天堂有兩款產品進入前十，排名第一的就是這臺Switch。


為什麼任天堂每次遇到挑戰，都那麼篤定？

1.組織結構，鬆散但自由

大部分的遊戲公司，軟體、硬體部門是拆開來的。但任天堂從建立一開始，軟硬體部門就是打統仗，而且跟運營、銷售也放在一起的。它一開始就成立了三個獨立的機構，可以獨立完成遊戲的開發和上市，相互之間有競爭關係。

所以任天堂的內部機構是專案獨立決策，人事、財務自主，外部則開放第二方、第三方遊戲製作公司。整體上，內外部形成了一個開放系統。

開放系統最大的好處叫反熵增。什麼叫熵增？當這個公司管理的整整齊齊，隨著實踐的推移，它會變得混亂，最後就到了極限點。有了開放系統的好處是：

①人才大爆炸。任天堂招人很方便，戰略決策層的人才都不限於第一方，它連續兩任新CEO都是來自於它的第二方公司，包括巖田聰。

②遊戲創意大爆炸。全球遊戲銷量的前十位，它佔了六個，因為周圍有一圈小公司跟它一起在共同開發。

世界上公司大概分兩類，一類叫機械結構類的公司，等級森嚴，強調強控制；另外一類公司叫耗散結構型，用使命驅動員工，但是沒有太強的管理體系。機械結構的公司在商業世界佔主流，它基於的假設是，人沒有精益管理，是不會努力工作的。

我們來看，組織的本質是什麼？是人們為了實現一定的目標，相互協作結成的團體。

所以回過頭來看任天堂的組織的特點，首先它在組織的表層，那些執行體系流程制度，簡直一塌糊塗。當年我在任天堂的時候就很看不起，因為沒有國際化的流程，我問他們要，對方說中國有自己的國情，你們自己定。

但是，它的企業文化是基於人性的，它的使命是讓人們歡笑。所以它要的人也是基於人性的，招人看三點：

①有極強的自驅力；

②有極強的好奇心；

③不從眾，你要敢山寨一個東西，在任天堂是會被鄙視的。

《任天堂哲學》這本書裡提到，任天堂跟大部分的日本公司不一樣。大部分日本公司都規矩森嚴，但是任天堂連社訓都沒有，也沒有什麼開發計劃書。想要開發產品，你只要去領錢就可以。

任天堂的工資很多時候並不高，但是美國公司經常來挖研發人員，哪怕出10倍工資也挖不到。因為許多研發人員說，自己在任天堂有權動用大量的研發經費，跑到美國去就沒這個機會。

2.勇於顛覆自己

任天堂的組織結構是獨立的小機構，從來不做me too的山寨產品，在內部形成了自我競爭，甚至敢於自己破壞自己。

拉里·唐斯是在《大爆炸式的創新》裡專門提到任天堂的案例說，傳統的產品從成型到成熟都是一個比較平坦的曲線。但是，任天堂的特點是產品起來很快，但下降的也很快。而且，每次下降都是因為自己的新產品勝過了老產品。所以，它歷史上的多次創新，都是組織內部的競爭優於外部的競爭。

這印證了那句話：只有不斷攻擊自己，才能成為不死鳥。


這個案例給我們什麼啟發？

軟銀的創始人孫正義曾經有一個理論，叫時光機理論：將先發國家行業和市場上得到的經驗，應用到後發國家市場去，就像開了掛一樣，能作出精準的判斷。

中國和日本這兩個國家，它們有什麼同構性？

①人口結構模型，今天的中國人口結構跟17年前的日本是一樣的：


所以，17年前日本發生的人口問題，在中國未來的17年裡也會陸續發生。

②再來看經濟週期，從經濟騰飛到平緩的這個區域，中國和日本相差30年。


③文化週期呢？相差40年。日本在60年代和70年代分別舉辦了奧運和世博，中國是在2008年和2010年分別舉辦了奧運會、世博。

全世界的規律是，當一個國家連續舉辦奧運、世博之後，民族的自豪感會大大的上升，自主品牌會得到很好的發展。所以，日本的那些知名品牌，比如SEVEN-ELEVEN，無印良品，優衣庫這些品牌，全部是在70年代到80年代那個週期出來的。中國也有類似的情況。

總結來說，剛才我們提到的任天堂經歷的很多外部變化，以及它的應對方法，都可以當下中國從業者的參考。

封面圖來自pexels


作者：伏磊  
來源：混沌大學
原地址：https://mp.weixin.qq.com/s/yEs6-DEXY2tSLsi7OcN_FA