任天堂的百年遊戲帝國：用“好玩”對抗所有誘惑

全球能夠活過100年的企業只有0.00045%，任天堂屬於奇蹟之一——它仍然是令巨頭膽寒的對手，仍然對年輕人有致命吸引力。

你很難想象一家年齡高達130歲的公司能如此受人追捧。


馬里奧、皮卡丘、塞爾達都來了！這成為7月底中國遊戲界最令人沸騰的新聞——騰訊宣佈將與任天堂聯手參加China Joy ，人人都期待全球兩大遊戲巨頭在中國市場的化學反應。

這家從作坊起家的日本遊戲公司正在迎來它的第N個春天：

2017年釋出的遊戲機Switch力壓iPhone X、大疆無人機，被評為《時代週刊》年度十大產品第一名，還幫任天堂一改連續三年虧損的頹勢。

更令人驚訝的是它在年輕人心中的影響力，不論是70後、80後還是90後，任天堂似乎總能找到屬於自己的追隨者。調研機構MBLM針對千禧一代（1984-1995出生的人）的調查顯示，任天堂排在最受歡迎的品牌第六位。


哪怕是在政策限制無法進入的中國市場，它的經典IP寵物小精靈和超級馬里奧也深入人心。

在任天堂的身上，有人想知道它為什麼總能推出顛覆式產品，有人想知道它如何打造紅遍全球的IP，也有人想知道它如何建立偉大的創意團隊……

但或許一個更本質的問題是，公司有靈魂嗎？“靈魂”——能夠成為一家公司的戰略嗎？

如果以影響力計算，很難找到比任天堂更適合回答這個問題的公司了。


“復興”任天堂：憑什麼從第n次失敗中站起來

活著就是奇蹟。《第二曲線》寫道，隨著科技環境的變遷，企業的壽命已經縮短到14年。在《規模》中，韋斯特更是指出，成為一家百年不倒的企業的概率只有百萬分之4.5。

130歲的任天堂不僅活著，還活得很好——

這家日本公司成立於1889年9月23日，最初以生產花札（一種遊戲撲克牌）起家，經歷數次變革，1970年代後期投入遊戲產業，成為一家電子遊戲公司。

在最新公佈的2018年全年財報中，任天堂總營收達到764億人民幣，淨收入123億元。全年，它賣出了1695萬臺遊戲機（較前期增加12.7%）、1855萬份遊戲（較前期增加86.7%）。

如果以中國市場相比，這份成績單也是僅次於騰訊遊戲業務的存在。

千萬不要以為任天堂是不落伍的神話,在新一代Switch釋出前，沒有人想到它能在2019年再創銷量奇蹟——

它已經歷長達3年的週期性衰退和虧損，人們甚至把它和諾基亞、黑莓等衰落巨頭相提並論，建議任天堂停止釋出新的遊戲機產品。

不過，每當人們認為它將走入歷史殿堂時，任天堂就能以一款顛覆性產品再次奪回市場。


這是一個永遠處於劇烈波動中的產業，它建立在飛速進步的技術變革上。

從街機、遊戲主機、遊戲掌機、PC端遊戲、手機遊戲，每一次顛覆性技術的出現，都可能給行業商業模式帶來翻天覆地的變化，也會帶來新的玩家。

作為一家遊戲公司，任天堂的對手從來都是最有野心的科技巨頭。其中，分別在1994年和2001年進入市場的索尼和微軟是它的老對手。

2018年全球10大遊戲公司營收排行榜上，索尼第2、微軟第3、任天堂第9名。

任天堂和索尼的競爭從1994年就開始了。這個日本家電業巨頭進入市場後，推出的遊戲機PS和PS2以令人驚豔的影音效能迅速打敗任天堂，給任天堂帶來了長達10年的衰落。

作為爭奪玩家注意力的公司，對手還不止於遊戲機市場。2008年，搭載在iPhone的Apple Store服務釋出，代表了遊戲產業界另一大主流浪潮的到來：手遊市場。

方便的下載、高效能的硬體、大量優質的第三方遊戲，這些都曾是任天堂遊戲掌機崛起的關鍵要素，而蘋果的Apple Store幾乎擁有一模一樣的優勢，還多了一項——手機是必需品，遊戲機則不是。

手遊的興起蠶食了遊戲機市場的份額，從2012年到2018年，任天堂所在的主機遊戲市場在全球遊戲市場中的份額從45% 下降到了25%。

儘管從未推出任何一款遊戲機，作為同樣能給使用者帶來遊戲快樂的產品，蘋果崛起給任天堂帶來了新一輪的股價下挫。

“我們從事的這個行業，天堂和地獄只有一牆之隔。” 帶領任天堂成為電子遊戲界開拓者和奠基者的第四任CEO山內浦這樣形容。

▍每一次都能憑藉顛覆式產品崛起

打造顛覆式的遊戲機是任天堂的殺手級武器。

1983年，任天堂推出第一代家用遊戲機NES（紅白機），奠定了它在遊戲界的地位。巔峰時期，30%的美國家庭都有NES。

2004年，以雙螢幕和觸屏這一顛覆式設計出現的遊戲機NDS，幫助任天堂結束了被索尼壓制10年之久的頹勢。

2017年，結合了掌機和主機兩種功能的Switch問世，再次突破手機遊戲的長久衝擊，實現逆勢增長。而在2019年的各大遊戲市場排行榜上，Switch一直都位列銷量最高。

除了暢銷的硬體，自主開發的遊戲也是任天堂最大的軟實力之一。比如《超級馬里奧》、《口袋妖怪》、《塞爾達傳說》系列，都是任天堂的IP。相比之下，微軟和索尼則更像是平臺的生態締造者。


藍海戰略：不靈活、不反脆弱、不追趕前沿

面對一個又一個跨界科技巨頭的衝擊，任天堂一直沒掉隊的祕密，既不是靈活的戰略、對抗風險的多產業投資，也不是追趕最前沿的技術。

恰恰相反，任天堂的戰略十幾年間幾乎沒有變過。

▍對手不是微軟和索尼，而是“遊戲有害論”


故事要從2002年，任天堂歷史上最年輕的總裁巖田聰說起。

一上任，這個程式設計師出身的總裁就面臨內交外困：任天堂是作坊起家的山內家族企業，儘管由於上一任總裁山內浦的充分信任而被委任，但他在任天堂任職僅2年，是典型的空降兵，內部信任不足。

大環境也十分不利，自1994年索尼發行第一代PS家庭遊戲機起，任天堂就被拉下了業界王者的寶座，市場份額不斷被蠶食。

索尼則誕生在半導體技術飛速發展的時期，3D技術、更大的儲存空間都使得更復雜的遊戲成為可能。索尼、微軟等遊戲廠商紛紛開啟了技術軍備競賽。

市場上不斷傳來索尼PS2斷貨的訊息，任天堂追趕索尼的兩款技術、畫質極強的遊戲機卻一一慘敗——整個公司都在疑惑，要如何追趕索尼和微軟？

巖田聰卻看到了軍備競賽的另一面：市場在變。

他認為，索尼遊戲機的熱賣不是常態。PS2熱賣不是因為遊戲機的魅力，而是因為人們把它作為廉價的DVD使用。否則，無法解釋為什麼PS2熱銷，其上搭載的遊戲軟體銷量卻一直在下滑。

巖田聰得出的結論是：人們正在離遊戲遠去。

全球經濟不景氣，人們留給娛樂的時間越來越少，大人下班回家無暇放鬆，小孩放學後的遊戲時間也被嚴格限制。

“我們一直在思索，為什麼有些人不管我們的遊戲做得多麼精彩還是不願意玩一下？怎樣才能讓跟多的人對遊戲產生興趣？”

如果說人們已經不再喜歡遊戲，那陷入與微軟、索尼的紅海競爭又有什麼意義？低谷中的任天堂果斷轉身，把目光投往了一個更大的市場——擴大遊戲玩家隊伍戰略：去找到那些已經不再愛遊戲、從來不玩遊戲的人，讓他們重新感受到遊戲的魅力。

▍母親至上主義

電子遊戲往往是家庭大戰的引爆點，無論是小孩過度沉迷，還是玩完遊戲不收拾，母親們常會視遊戲為麻煩之物。

反過來說，母親們的需求正是新一代遊戲機的出發點。

在開發家用遊戲機Wii時，為了好在客廳中收納，Wii的硬體比其他遊戲機小了一半，更省電耐用，在操作上也更簡單、人性化。比如，母親們總是煩惱遊戲手柄的連線干擾，於是無線手柄技術成為產品研發的突破點。

憑藉體感操作的創新，和簡單有趣的理念，Wii迅速佔領了市場。

值得一提的是，Wii有46%的購買者是新玩家和回鍋玩家（三年以上沒接觸過遊戲）——這是突破圈層的成功。


同一時期釋出的掌上游戲機NDS遵循同樣的戰略方針，設計宗旨是 “不用看說明書也可以輕易上手”。2004年，它以前所未有的簡潔和硬體設計風格出世，拉近遊戲機和使用者之間的距離。

搭配NDS的遊戲中，對全年齡階層適用的健康遊戲成為亮點。“腦鍛鍊” 主打大腦鍛鍊，包括快速運算題、瞬間記憶等小遊戲，具有鍛鍊大腦能力、預防精神類疾病的能力。從媽媽到老人家，NDS於是成為能俘獲一整個家庭的遊戲機。

憑藉這個戰略，任天堂的遊戲機和遊戲再次風靡全球。

▍ 對於技術的思考

“竹田，請千萬不要再開發更高效能的遊戲機了，”

“……是，明白。”

這段巖田聰和遊戲開發部長竹田的對話聽起來悖於常識，卻同樣出自任天堂的藍海戰略。

任何一個優秀的遊戲開發者都難以阻擋最前沿技術、最複雜敘事的誘惑。

然而，在“擴大遊戲玩家隊伍戰略”的指引下，任天堂不盲目注重追求研發新技術，而更注重“成功技術理念”的產品化，也就是將別的行業的成熟技術移植到遊戲領域。

重要的不是高新技術，而是革命性的嶄新遊戲體驗。所以，任天堂很少陷入追趕最前沿技術的潮流中去，而是總在思考如何用技術使遊戲更好玩、更方便。

例如，當0.09微米的半導體技術出現後，競爭對手們希望體積不變的情況下將處理器效能提高几倍，任天堂則在研究在效能不變的前提下，如何把cpu縮小到原來的幾分之一，耗電量更低。

16年過去，市場早已發生翻天覆地變化，這一戰略仍在決定任天堂的最新產品佈局，幫助它不迷失在與競爭對手的紅海廝殺價值網中，或是對前沿技術的盲目追求中。

5G和雲遊戲又來了，任天堂會怎麼做？

在2018年的最新講話中，任天堂新任CEO 古川俊太郎再次重申：“如果新技術能夠成為擴大遊戲玩家群體的手段，那麼任天堂也會用獨有的硬體和開發方式來提供新玩法。”

不過，在他看來，不管是 5G 還是雲遊戲都處於剛剛起步的階段，短期內不會影響到所有遊戲，而任天堂會跟上這種技術環境的變化。戰略，則從來不需要變。

守望任天堂的百年“靈魂”

獨一無二的企業文化得與失

長久以來，在偏重於硬體製造的日本產業界，重視軟體創意的任天堂一直是稀有的存在。進軍遊戲界以來，任天堂的總裁只換了3個，遊戲設計師團隊也一向以穩定著稱，為什麼這個團隊總能有突破性創新？

因為，這是一家以“好玩”為第一性原理，並且嚴格遵循這一準則來跨越多次行業變遷的公司。

▍掌舵者只追求“好玩的遊戲”

中興任天堂的鐵腕社長山內溥曾有這樣一段話：


繼任者們也都無一例外遵守山內溥留下的經營哲學：專注於遊戲本身，不怕過時，不怕慢，力圖將獨一無二的產品做到極致。

“我的名片上雖然印著‘社長’兩個字，但是我心裡更多地只是把自己當作一個狂熱的遊戲迷而已。＂第一位非山內家族的總裁巖田聰曾在開發者大會上這樣說。

超級馬里奧和塞爾達之父宮本茂在全球遊戲玩家們心中有著無與倫比的影響力，他至今仍然活躍在一線。沒有競爭對手能挖動這位元老級的遊戲設計師，因為在任天堂或許拿不到更高的工資，他卻能動用最多的遊戲研發經費，追求極致的產品：

“不管開發日程多麼緊迫，只要發現還有能改進的地方，宮本都會毫不猶豫地去做。就像飯桌上已經擺好了碗筷，大家都在等待開飯的時候，宮本卻跑來把飯桌搬走了。”

在任天堂哲學中有個著名的“笑容連鎖效應”：有趣的遊戲會換來玩家的笑容，玩家的滿意又會換來員工的成就感，產品銷售順利，代理商就會高興，業績增長又可以讓投資者感到滿意。

所以，任天堂一直專注於遊戲本身，既沒有野心去搶佔家庭客廳入口，也沒有興趣追趕新興技術的潮流。

▍用第一性原理對抗所有誘惑

把“有趣”當做第一戰略的時候，任天堂的許多“反常識”行為就能被理解：

（1）不希望玩家花太多錢

《花兒街日報》報導稱，任天堂擔心大量玩家消費會損害任天堂的品牌印象和好名聲，於是選擇放棄部分收入以免顯得貪圖利益。

與任天堂合作開發手遊《失落的龍約》廠商CyberAgent Inc也證實了這則訊息：“任天堂對從單一手遊產品獲得大量收入不感興趣，如果我們獨立運營這款遊戲，我們可能會有更多收入。”

在任天堂看來，它希望玩家能持續保持對遊戲的愛，而不是短期的衝動消費——因為這不夠健康。

（2）持有大量現金，拒不跨界

人人都在講跨界競爭的當下，很少有一家不愛投資、不愛擴大規模的現代公司。

自山內時代開始，一直對擴充套件遊戲之外的業務非常謹慎，很少做自己能力之外的事情，不涉及財經活動，不愛出風頭。

許多以有趣為目標的遊戲在醫療、健身領域風靡，但任天堂始終拒絕向這些領域擴充套件業務。

被問及理由，巖田聰的答案異常簡單：“因為我們是遊戲公司。”

從投資者的角度而言，堅持持有大量現金、無負債運營的任天堂簡直是在浪費。但它的好處是能一以貫之的以最高的成本投入創新，去製作觸動人心的遊戲：

“遊戲產業的風險很大，一次失敗就可能讓企業損失很多，如果沒有資金保障，任天堂恐怕早已不復存在了”，巖田聰說。

（3）拒絕擴大規模，擔心失去靈魂

迄今為止，任天堂一直都是拒絕擴大公司規模的代表：最新資料顯示，截止目前任天堂只有5944名員工，在2019年創造了764億元營收。它的員工只比2002年增加了2871人。

沒有擴張慾望的核心在於，掌舵者擔心員工數量猛增會導致任天堂的“靈魂”被沖淡。

《任天堂哲學》中記載了巖田聰的這樣一段話：

“如果任天堂的員工數量猛增到10倍，那麼企業文化就會被沖淡，就像我們常說的‘國將不國’一樣，任天堂將不再是任天堂，我們會徹底失去它的靈魂。”

事實上，任天堂並沒有成文的社訓或者企業理念，它的企業文化由每一次選擇構成，像DNA一樣疊加在每一個員工身上。

公司核心戰略支撐、足夠多的空間、足夠多的財力支撐都保證了遊戲開發團隊源源不斷的想象力和創造力：

任天堂的報酬絕不算高，但其制度下幾乎每個員工都能動用相當大的研發經費。

同時，在現在任天堂的官方招聘頁面上，任天堂員工的總休假時間為125天，就是說一年有三分之一都是在休息。

（4）招人不愛遊戲迷，更愛顛覆精神

任天堂的招人標準也與中國慣例不同。

宮本茂創造了遊戲史上最多的經典遊戲，但在招人時不偏愛資深遊戲迷——在他看來，任天堂需要真正有顛覆精神的創新者，而不是站在偉大設計師的陰影裡：

“希望能夠招收到那種對於玩遊戲不特別狂熱的開發者”， “有不同的興趣愛好和技能領域”。（宮本茂，紐約時報）

他甚至舉例道，任天堂很多明星製作人在被錄用以前，甚至都沒有玩過電子遊戲。銷量超過千萬套、拿獎拿到手軟的最新版《塞爾達傳說：荒野之息》製作人青沼英二，就是一名不玩遊戲的木匠，被宮本茂委以重任後大獲成功。

看不見的靈魂仍然流淌在任天堂的年輕製作人們身上。

因《塞爾達傳說：荒野之息》獲得年度最佳遊戲，製作人藤林秀麿在一次發表獲獎感言時，除例行感謝公司和支持者以外，還感謝了遊戲本身：

“我能從事遊戲製作，就已經非常幸福了。”

作者：無藥
來源：混沌大學（ID:hundun-university）
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