企業中的專案管理3(轉)

ger8發表於2007-08-11
關鍵是管理過程
  首先要學會如何授權,都親自做就不是經理
  對許多人來說,獲得晉升後的第一反應是承擔更多的工作。在他們心目中,只有這樣才能確保完成從未承擔過的重要任務。這些人常常用“一手包辦”代替了思考。對於他們來說,最大的挑戰就是改變工作方式。因為你一向是親自動手的,所以問題解決起來並不困難。但你必須學會讓別人幫你解決問題。
  康新德就落入了親力親為的陷阱。他在生產部做了兩年,最近被提升為專案經理,領導一個11人的團隊。起初,每當他看到小組的進度落後了,就會挽起袖子親自上陣。可是他做得越多,手下的人就做得越少,也越來越缺乏積極性。他們會把工間操的時間拖得很長,對顯而易見的問題也要等待特別的指示。
  康本以為自己是在幫助組員們,但組員們則認為這是在暗示他們幹活太慢:“瞧,我比你們幹得快。”康很快意識到自己的工作不是替整個小組完成任務,而是提供方向、動力和工具。實際上每一位領導人最終都會認識到這一點。這是一個簡單的教訓,但很容易被忽略:能授權的事情就不要親自做。
要關注管理過程,而不是內容
  美國巴布森學院的安•唐納倫教授總結說:“要管理過程,而不是內容。領導的真正工作是掌握日程和資訊的流動。但太多的人試圖控制細節,他們把自己當成‘工匠’,這隻能使下屬承擔越來越少的責任。”
  既管理過程又管理內容會大大降低團隊的積極性。靈感公司的布萊恩•阿舍原來是一名程式設計師,最近升任專案經理,負責公司擁有900萬使用者的旗艦產品——個人財務軟體。“作為專案經理,我的職責是把產品開發出來、釋出出去、定位和找到目標客戶。最大的挑戰是在所有的事情中找到優先次序:哪些是可以不做的?哪些是可以授權讓下面的人去做的?哪些是可以交給上級去做的?哪些是今天必須作出決定的?”
  阿舍運用了工程學的思維模式來應對這一挑戰。他找出對於專案成功至為關鍵的三個因素,每天早晨審閱自己當天的工作清單時,他會判斷哪些事情有助於累積成功因素,哪些沒有助益。他自己做有益的那些工作,把其餘的事情在15個工程師中進行分派。“我在無關痛癢的事情上浪費了大量時間。我不得不問自己這樣的問題:‘怎樣才能既為那些需要幫助的人提供幫助,又不必親自為此花費時間?’”
威信是領導效能之本
  沒有主見,不能堅持自我當不好領導
  當上領導是職場生涯的一個重要變化。但你不能前後判若兩人。相當一部分新領導急於完成從“團體中的成員”到總司令的轉變。這是錯誤的。阿舍說:“不要一當上領導就架子十足。輕鬆一點。人們希望看到原來的你,與大家有人情的聯絡,使人們感覺工作是愉快的。你不能忘了你是誰。”
  這說起來容易做起來難。南希•陶樂剛剛接任新崗位時,下屬們對她很不以為然。這個小組已經在一起工作了六個月的時間。人們非常喜歡以前那位經理的工作方式,對此人的離任頗為遺憾。她的前任與組員的交流做得很好,對日常瑣事管得很細。但陶樂不是這樣。她只抓大事。前任善於表達和說理,而她認為自己比較靦腆。  
  “大家確實喜歡她,而不瞭解我。”她回憶說,“團隊的成員不會自動尊重你的新頭銜,所以我得確立自己的做事方式,讓他們瞭解我是如何工作的,透過具體事例顯示自己的能力。”她抓了前任忽略的兩件大事——理順和一位關鍵供應商的關係,為團隊的新產品設想更多潛在的功能——細節問題則讓組員們放手去做。
  陶樂的目標很清楚:“把產品做出來。”她選擇用自己的方式指導這一過程,最終領導團隊克服了前進中的困難。
有不當之處要適度修正
  這並不等於說新領導不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新專案不久,一名下屬找他單獨談話,而且是有備而來。她拿出了一份列有前任經理優缺點的清單,足足有兩頁紙,表示希望阿舍成為什麼樣的領導人。阿舍採納了建議。“作為經理,我發現有些事情做起來很容易,可以讓她感到愉快而有益。”
  但改變是有限度的。“前一位經理事事迎合她並不意味著我也會這樣。那樣我就不是我自己了。”
邊學習邊領導是成功之路
  把握角色,外行就能領導內行
  有些時候,你的新職務把你放到了不熟悉的領域。你手下的人對部門的業務比你更加內行。如何避免外行領導內行帶來的尷尬呢?在這樣的時候,即便從行政序列上講團隊成員需要你的指導,你也必須向他們學習專業知識。
  波音公司的布魯斯•莫拉維克當了七年的製造工程師,擁有出色的技術。但當他被提拔為757改型專案的經理時,他認識到作為對某一領域知之甚少的外行,他必須贏得內行人的尊重。這個專案要加長機身,他也必須擴充套件自己的技能,並在這同時領導別人。
  “你得為新的角色建立威信,同時還得豐富自身的知識,”他說,“如果你看人看得很準,就可以找一些你不熟悉領域裡的專家,並開始依賴他們獲取資訊。”
  在需要邊學習,邊領導的時候,如何達到一種平衡呢?莫拉維克說:“不要假充內行,那樣註定要失敗。我跟所有的下屬講,我們的角色是不同的:我的工作是整合資源,他們是專家。”
  沒有行家就大家共同創業
  柯里•沙平被任命為一家天然氣公司的客戶開發小組經理時,必須實現個人技能的新跨越。他在油田作業部工作過三年,對自己擅長的領域得心應手、勝任愉快。但現在他必須轉入營銷和流程設計。而且他面臨一個更棘手的基本問題:他的小組在公司中沒有先例可循,他和他的組員都不知道如何開展工作。他的解決之道是:“大家一起想辦法。”
  “接到任命時我的腦子裡亂極了。我甚至不知道這個小組是幹什麼的。我向組員們介紹我自己,想看看我是否能起點作用,以及能起什麼樣的作用。”沙平的組員們和他一樣心存疑慮。為了開創客戶服務業務,這些人已經在一起工作了四個月,但一直沒有一位正式的領導。沙平的自我介紹很快引來了小組成員對他的一場集體面試。
  “他們反過來向我提了一堆問題。‘你認為這個小組應該怎麼搞?我們應該怎樣設計流程?你打算怎麼支援我們?’”
  那麼新領導是如何回答這些問題的呢?他說:“我承認我也不太清楚做什麼。我打算先熟悉一下他們的工作,瞭解一下他們希望我做些什麼,公司希望我們做些什麼。當他們發現我沒有預設的條條框框時,就說:‘那我們們一起幹吧!’”
  這是幾年以前的事情了。現在,沙平仍不認為自己成了行家。“如果你問我:‘你能替你的小組完成工作嗎?’我會說不能。但是,如果你問他們:‘你們能做柯里為小組所做的事情嗎?’我希望他們的回答也是不能。”
領導單位就是領導每個人  
  領導每個人,而不是領導團隊
  團隊領導並不領導團隊,而是領導組成團隊的個人。這句話言簡意深。成員各有各的優點、缺點,偏好,盲區和痛處。專家稱,要想領導一個團隊,必須首先學會領導團隊中的每一個人。領導是一項一對一的活動。
  心理學家和團隊專家哈維•羅賓斯說:“團隊領導最重要的技巧就是要學會與各式各樣的人打交道。你必須瞭解人們希望你怎樣對待他們,然後才能讓他們跟隨你。”
  對於波音公司的布魯斯•莫拉維克來說,帶領300人造一架飛機,很難實施一對一的領導。“我手下95%的人都是從其他部門領薪水的,我所能做的只是對他們施加影響。”
  他怎樣對這幾百號人施加影響呢?“我的工作方式比較隨意,我只是四處走走,問問他們進展如何。如果你不瞭解別人的角色和難處,就很容易苛責別人。大多數人都希望把工作做好。你得讓他們知道你是來幫助他們的,而不只是站在那裡發號施令的。”
  為了凝聚人心,莫拉維克反覆向團隊的每一個成員灌輸一個基本的信條:“我們都是來造飛機的。如果飛機能講話,它希望我們怎麼做?我們又該怎樣實現它的心願呢?”
  不過他也注意對小組成員區別對待。最近,一位工程師拖拖拉拉不肯簽署一份授權書。莫拉維克提出如果他能在那天把檔案簽字生效,就可以得到一打麵包圈。下午4點鐘的時候,授權書放到了莫拉維克的座位上。第二天早晨,這位工程師得到了一打麵包圈。“當時他的眼神實在太有趣了,”莫拉維克回憶道,“就好像在說:啊?你真給麵包圈啊?”[@more@]

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