如何管理服務業務中的專案收入？

專業服務組織中的每個角色都有一個特定的角色要履行。首席財務官或專業服務主管負責管理公司的財務和收入，包括未來的專案工作和預測；營運長負責管理日常運營指標和資源；和服務交付主管處理專案和實踐管理的每個方面，確保一切保持在正軌的預算內。

從理論上講，這三個角色都可以成功地獨立運作，彼此之間幾乎沒有重疊——這是迄今為止在專業服務領域的現有做法。但服務業的現實正在慢慢顯現：這些角色實際上是從三個不同的角度看世界，通常會使用三組不同的資料，然後得出不同的結論，留給高管不同版本的真相。

由於缺乏端到端工作流的可見性，因此沒有全面、實時或可操作的檢視來了解業務如何日常執行。之間沒有凝聚力，所有可用資料的準確性降低，並且浪費了數週的時間和金錢。簡而言之：沒有統一的、整體的觀點將整個專案組織作為一個整體來管理。

問題是：這些企業並沒有100%地考慮到計算業務指標所需的資源時間。在專案和任務等資源上花費的時間是所有度量標準的關鍵組成部分；它需要在組織的資料中識別隱藏的模式，而且不能半途而廢。如果沒有全面瞭解所有時間——無論是專案、非專案、計費還是非計費，圍繞盈利、利用率、專案收入、計費和成本的所有指標都是不準確的——基於它們的決策也是不準確的。這是一條通往失敗的漫長道路。

但問題還不止於此。如果沒有一個一致的、形式化的方法來衡量整個組織中的這些度量標準，每個團隊——甚至團隊成員——將會以不同的方式解釋資料，從而導致錯誤、衝突和混亂。有意地為組織的度量標準建立一個標準定義是澄清事實的唯一方法。企業領導人還應該瞭解他們是如何工作的，以及他們為什麼會這樣決定。這使業務領導能夠理解專案估算和實際之間的差異，併為未來工作的定價、資源管理和時間線估算提供可信度。

準確的度量標準是任何組織成功的核心，但並非一切。團隊需要在業務中進行協作，這又增加了另一層複雜性。例如，在滿足客戶需求時，銷售和交付團隊之間的慎重溝通至關重要。銷售人員應該充分意識到工時表的可行性、可用資源以及預算適合的成本——正如交付團隊做的簡報那樣。人員配備也可以通過專案經理和運營經理之間的合作來決定——無論如何，這都不是一個人的工作。同樣重要的是，交付和銷售都要與財務團隊就初始投標、範圍的變化、預算和簡化最終產品的發票進行協調。

只有通過對所有角色的單一真相來源（時間）的協作，專業服務組織才能真正理解並有效地利用其運營指標。當每個人都在同一個頁面上，服務公司可以 100% 地考慮其成本和資源時間，並真正瞭解其運營、專案執行和財務業績。

如若沒為一個專案在開始前做好定價、資源溝通和時間上的精準管理，往往便會扼殺了這個專案，從而得不到專案所帶來的的收益。但對專案流程如果實施得當，就可以提高專案執行的整體效率，同時鼓勵協作的透明度。

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想要對專案收入做到最高的回報，藉助正確的技術，便可以改變你管理專業服務的方式，使你能夠專注於推動有價值所需的任務。