2021年3月11日，京東集團今天釋出了其截至2020年12月31日的未經審計的2020財年第四季度和全年業績。

2020年第四季度淨收入為2,243億元人民幣（約344億美元），同比增長31.4%。2020年第四季度淨服務收入為321億元人民幣（約49億美元），同比增長53.2%。2020年全年淨收入為7,458億元人民幣（約1,143億美元），同比增長29.3%。2020年全年淨服務收入為939億元人民幣（約144億美元），同比增長42.0%。

財報釋出後，京東零售集團CEO徐雷、京東物流CEO王振輝， 京東集團CFO許冉，京東集團CSO廖建文等高管參加分析師電話會議並回答了提問。

【京東釋出最新業績】

美國美林銀行分析師：四季度公司的使用者增長十分強勁，請問是什麼原因導致的？可以看到去年使用者轉化率是高於預期的，主要的驅動有哪些？之前管理層提到，四季度較去年有更多的商家進駐平臺，那麼隨著瀏覽率的提高，新增商戶的速度？

許冉：關於淨利潤，我們需要將1P（指滿足多場景的品質產品）和3P（包括滿足多場景的優質產品、最低的價格以及個性化服務）分開來看。如果單單就四季度B2C業務（企業對消費者）的毛利率來講，是有所收緊的，但是如果我們在此基礎上加上廣告營收，那麼1P業務實際上是有輕微上漲的，這也是我們內部計算的方式。上個季度的電話會議中，我提到我們計劃將2020年前九個月獲得的額外營收進一步投資在提升使用者體驗和優化物流基礎設施上。

可以說的是，1P四季度的毛利率較去年同比是有所增長的，全年較去年也迎來20個百分點的上漲。這主要是得益於很多品類毛利率的迅猛增長，包括京東超市等等。社會福利的減輕並沒有給我們全年毛利率的增長帶來影響，因為2019年我們已經獲得了一次性增值稅的優惠，這個數額是差不多的。

四季度3P的毛利率有輕微下滑，儘管3P在四季度較去年同期創造了更高的商品交易總額。我們的商業模式在整個市場環境中還是十分有優勢的，但是一些商品品類的組合在這種模式下發生了些許改變。比如健康醫療、生鮮超市、電子家電等品類比服裝等品類表現的要好，在我們的市場商業模式下轉化率低的品類其實往往比轉化率高的品類增長要快。我們堅信這是一種比較健康的變化，也從側面反映出我們在構建一個穩健的市場環境和持續的生態環境上所做出的努力。

徐雷：京東十分在意消費者的體驗和服務，在去年全年我們的商家數量是在穩步的提升。就像我剛才提到的消費者對我們商家有很高的要求，所以對商家的服務能力和產品能力是十分看重的。所以在去年我們將一些低質和低效的商家進行了清理，從平臺的總數來說是穩步增長的，但是新引進商家的絕對值還是非常高的，它們一般在質量和經營能力上有很大的提升。所以說我們以後會更關注商家的內部和效率，這樣一來整個開放平臺轉化的效率是較去年有顯著提升的，商家經營店鋪的效率也得以提升，除此之外商家的滿意度也有了大幅的上漲。

高盛銀行分析師：管理層提到很多新增業務，包括京喜等，那麼請管理層分享一下為什麼要進行這些投資？因為本身公司在電商方面就十分強勁了。公司將會主要關注什麼因素來決定投資重點？時間人力等成本還是專案規模？

許冉：在四季度我們主要對京喜業務進行了一些調整來提升整個生態系統的協同作用。我們看到在團購業務領域存在著非常大的機遇，巨大的市場規模以及高度零散的供應鏈，同時整個行業還存在著可以通過科技和創新商業模式提升運營效率的空間。我們還發現團購業務在一些小規模的城市尤其是不易儲存的小商品方面有更大的潛力，這種商業模式可以極大的提升運營效率、縮短物流鏈，同時還可以優化庫存和市場營銷效率以及提高使用者的購物體驗。

儘管目前很多市場中的團購平臺主要是採取通過流量帶動銷量的商業模式，但是我們堅信在以後團購還是會迴歸到基礎零售。因此對此我們應該儘早作出一個長期的規劃，最終的目標還是不斷提升供應鏈的運營效率，利用先進的平臺技術提供給較小城市消費者優質的批發以及零售使用者體驗，從而提高生活質量。

京東京喜就是這一戰略部署重要的一環，我們會採取不同於市場其他平臺的模式，著重關注供應鏈以及物流網路，同時充分利用我們已有的基礎設施。從今年一月我們已經開始在國內一些城市推廣京東京喜，目前還處在一個非常初期的階段。現在我們已經成功的開拓了自己的團購業務，但是還需要逐步建立當地的供應鏈、物流網路以及提升平臺技術才能支援這些業務的高效運營。除此之外，我們還會聘請專業的管理人員以及研發團隊，並在各個城市獲取新的使用者群體。這樣以來，在很多方面都需要投資。

最近我們將京東便利店更名為京喜通。在國內很多地區，京東都已經建立了完善的B2B（商務對商務）物流網路以及本土化的業務擴充團隊。京喜通目前已經獲取到了超過一百萬中小企業使用者，一些便利店的經營者可以自然而然的成為我們這個專案的團隊領導者。目前我們已有的中心化採購平臺，即為之前提到的中心繫統也可以極大在快銷商品、家居用品以及其他品類的商品上提供幫助，為消費者在短時間內提供更多的商品選擇。

與此同時，我們與各行各業的夥伴建立了緊密的商業合作，這樣一來可以不斷提高上游供應鏈能力、為我們的消費者創造更多價值並且為已經建立聯絡的供應鏈夥伴加速電子化改革。在一些大城市我們其實已經獲取到了很多忠實使用者，但是在一些小規模的城市還處在初期階段，目前京喜到京喜拼拼的轉化率非常高。在一些城市我們已有的團隊以及電商能力都為京喜拼拼業務的開展打下了夯實的基礎，但是還並不足以支援新業務的增長，不過我們可以充分利用已有的行業經驗和先進的技術，幫助新業務穩步開展。

京喜拼拼可以極大的提高當地使用者和商戶的參與度，比如利用便利店為媒介吸引使用者使用京喜和京喜通業務，並提升我們在當地的知名度。這也是我們將這三個業務單元整合成為一個的邏輯。最重要的是，為了更好的開展這個專案，我們派遣公司最優秀的團隊，也得到了公司零售和物流業務的支援。

對於投資方面，我們需要為了新業務提前規劃充足的儲備金，在很多領域，我們都會仔細計算投資回報並不斷根據實際市場情況進行調整。在目前這個階段，我們還無法準確的對這個專案的投資數額進行準確的估算。因為這個市場是十分動盪並且競爭激烈的，我可以說的是，我們的短期戰略並不是激進的獲取使用者以及擴充基礎建設，而是真正的腳踏實地的搭建核心能力和提升技術，為了可以為使用者以及合作伙伴創造長期的價值。這個與我們長期以來的運營理念也是相一致的，我們希望可以保持與投資者溝通的透明性，和他們及時彙報新的業務和計劃。

徐雷：我從業務的角度補充一下。第一，我們關注的其實不僅僅是電商零售，最重要的還是人、貨、場，三個因素。整個京東零售的發展歷程可以說最早的時候是從品類擴張開始的，緊接著是費用和開放平臺的兩種模式，更多是圍繞著“貨”的擴張。

第二步我們進入到了“人群”，從最初小眾的3C數碼開始，通過品類的方式吸引更多的消費者，包括下沉市場的使用者以及女性使用者，這是關於“人”的方面。

在“場”的方面，從對服務的中心化，我們開始去開展線上服務這一塊，並逐步探索線上的去中心化，以及這兩年我們開始探索線下業務以及全渠道模式，其實這是整個生意發展的邏輯，但它背後最重要的是什麼？是我們認為能不能在特定的領域裡，在成本、效率和體驗上面去解決消費者的痛點，或者是我們可以創造一個更好的商業模式。

這一年我們從京東零售孵化出來了健康和工業品，所有考慮的出發點都圍繞著是否能夠為這個行業創造價值，解決行業的痛點。京東曾經在歷史上有過很多公司都發生過的問題，就是隻看新進入領域的市場規模，而我們現在更多的是用價值和長期去看是不是值得我們的投入，值得我們去開發這麼一個創新的業務，所以說更多的是圍繞剛才我上面講到的因素。最終我想闡述的是，我們希望為整個行業，包括投資者和消費者，塑造一個持續穩定的業務發展以及業務創新。

花旗銀行分析師：第四季度，公司在社群團購業務方面是否獲得盈利？對於快銷品類，公司是否有來自其他平臺競爭者的壓力？一月份由於中國新年，公司在營收資料上能否給出一些更新？今年是否較往年比比較特殊？有哪些品類受到了影響？

徐雷：關於消費品年貨節的問題，目前對於社群團購行業，大家會聚焦在幾個領域，其中生鮮和消費品領域應該是關注比較高的，少數還會關注帶電產品品類，但是比例比較低。目前我們可以看到，消費品和生鮮這兩個品類受到社群團購的影響本身並不大，因為跟消費者的購物習慣，購物心理以及銷售單價有錯位。可以分享的是，一些社群團購公司希望跟我們在部分產品品類答成合作。

今年的年貨節跟去年相比有了非常大的變化，在銷售情況和使用者參與度上都是有很大提升的。可以看到，禮品、美妝、食品、家電等品類的增速都非常樂觀。因為在去年二月份疫情的原因，部分品類的增速受疫情的影響較大，但是今年是完全釋放出來了。當然跟清潔、健康、口罩相關的品類表現就沒有去年同期那麼強勁了，但我認為這是在疫情得到緩解以後一個非常好的情況。

最後分享的是，因為今年國家倡導就地過年，所以異地訂單的銷售額同比是增長了兩倍。除此之外，由於該項政策，商家往年都會有長時間的休息，但是今年他們還會繼續保持著運營或者是延長了運營時間，所以整個商家的參與度較以往要更高一些。

許冉：對於四季度社群團購業務營收，我們僅僅是在國內一兩個城市進行了初期的測試，所以獲得的營收可以忽略不計。

via 騰訊科技