以電動化為例。電動汽車進一步推動了汽車產品的數字化，電力驅動相比於內燃機動力更易於實現數字化控制，而BMS系統對動力電池的數字化管理可以實現更高的能源效率。再如網聯化。以前，大家說車企不重視客戶，實際上是“非不願也，實不能也”。通過車聯網，車企終於可以觸達客戶，並走通B2C商業模式，開創性提升客戶體驗。
因此，數字化是 “新四化“的助推器。
實現“新四化”以及產品和商業模式創新屬於中長期目標，而由於車市下行導致的增長壓力和利潤壓力則是車企CEO們的心頭大石（參見拙作《直面至暗時期：麥肯錫給車企高層的八大建議》）。車企高管頭疼的是，一方面不得不做出巨大投入，另一方面又要擔心投資回報和未來岌岌可危的利潤水平。
2018年成為中國汽車市場告別高增長，進入淘汰賽的拐點。2019年前四個月，銷量再次下滑。“前幾年中國車市好，我們可以雙手鬆開方向盤，在車市的高速公路上自動快速前行，現在必須要雙手駕駛全神貫注緊盯前路了”，某德國汽車企業高管的描述非常生動。
我們服務全球和國內車企的經驗表明，數字化可幫助重構核心業務流程，取得顯著的短期經濟效益。數字化結合物聯網和自動化技術可大幅提升收入，縮短產品開發週期10%-20%，提高勞動生產效率20-30%，減少庫存30%。除了正常的年度成本節降，還可再行節約材料成本15%-20%。另外，70%以上的後臺工作可實現自動化。平均來說，數字化能為車企提升8—13個百分點的EBIT（即息稅前利潤）。
在此，我們以兩家服務過的車企為例。
數字化不只是收集分析消費者資料，不只是開展線上業務，也不只是幫助管理層看到更多實時資料。數字化推動的是效率提升和成本降低，業務模式和產品創新，以及消費者體驗提升。因此，數字化工作原點是業務轉型提升發展，而不是資訊系統的更新完善。我們觀察到，車企高管常常從IT技術出發，而不是從公司業務發展需要出發思考數字化轉型，造成捨本逐末，迷失方向。數字化轉型是CEO和業務部門的事，如果簡單地把數字化轉型任務下達給IT部門，必是死路一條。只有業務部門積極主動，才能真正推動數字化轉型。
以數字化轉型帶動業務轉型
成功的數字化轉型，必須要結合由上至下的推動和自下而上的創新。數字化轉型一定是CEO和高管親自推動的“一把手工程”，同時又要大力鼓勵一線的創新。很多車企年輕人佔了主力，他們習慣了數字化，必然對業務和流程的數字化更有發言權，創新活力也更足。
成功的數字化轉型，必須要持之以恆而非一蹴而就。一兩個“銀色子彈”應用案例不可能實現顛覆性改進，往往需要上百個業務應用案例逐步積累達成。每個應用案例都要有具體的業務目標來支撐，比如縮短新產品上市時間、降低採購成本、提高營銷效率等等。
數字化轉型不能忽視組織轉型
數字化轉型離不開技術轉型
來自： 麥肯錫諮詢公司