企業數字化轉型該“怎麼幹”

本文來自於”湘江數評“公眾號，作者老楊，經作者本人同意授權後釋出

在上一篇文章中老楊以人體為例通俗的講解了數字化轉型是什麼這個問題，那麼接下來就是最為關心的“怎麼幹”的問題。

在數字化怎麼幹的問題上，大部分的傳統存在如下的問題：

第一，在最關鍵的成本投入方面，大部分的傳統企業存在兩個明顯的極端：

1.簡單粗暴的蠻幹，認為數字化就是軟體買賣過程，前期在數字化投入方面不計成本，極易走進重複購買的陷阱;

2.捨不得投入，總是在系統功能的採購方面打折扣，在資料安全防護方面不重視，造成系統功能缺乏足夠的關聯，難題體現系統價值，資料安全存在重大的安全漏洞;

第二，在組織建設方面：

組織可以說是企業數字化轉型建設的中堅力量，但大部分的傳統企業在組織方面乏力，不僅資訊部門缺失即使有資訊部門卻也存在相關業務與管理能力不足的問題;

第三，在建設策略方面：

可以說是大部分的傳統企業普遍沒有數字化建設策略，幾乎無數字化頂層規劃，即使有規劃也難以遵照執行，且大部分的企業領導喜歡玩照抄、複製、走捷徑那一套，總是想以最快的時間實現數字化轉型建設的彎道超車。

第四，在運營管理方面：

當前部分的企業重視數字化，進行了大量的投入，招聘了專業的CIO來負責企業數字化轉型，雖然引進了大量的數字化系統，但總是在應用上乏力，系統資料的質量總是難以保障，難以體現數字化系統的價值，最主要的原因就是缺乏一套適合企業的行之有效的數字化運營管理措施。

以上就是大部分傳統企業在數字化轉型建設期間也就是說在數字化轉型怎麼“幹”這個環節存在的問題，可以說是“步步驚心”、步步有坑，稍有不慎不是踩坑，就是被坑。

那麼企業的數字化轉型該怎麼幹?

大部分的傳統企業做數字化轉型建設，總是先進入一個“先入為主”的想當然的誤區，認為數字化轉型就是資訊部門的事情，如果系統實施失敗，那一定是資訊部門的能力問題、一定是系統的錯，總是將數字化技術及軟體系統排在整個轉型工程的前列，其實正確的數字化開啟方式為：管控模式、治理機制、權責體系和人力資源結構，最後才是工具層面的軟體系統。所以從策略上來說，老楊認為企業數字化轉型應該這麼幹，遵循“八個一”原則：

即：

①.一個符合企業現狀的規劃;

②.一個共識的目標;

③.一場精心的準備;

④.一個精準的切入點;

⑤.一個優質的服務商;

⑥.一個融合的團隊;

⑦.一套保障的制度;

⑧.一套可複製的模式;

企業數字化建設需要做一個科學的規劃，但這個規劃一定要符合企業的現狀，不能拿著別人照抄;同時必須與領導層、業務層達成全面的共識，只有目標一致方可進行下一步的工作;共識完了之後要做一個精心的準備，做數字化跟打仗一樣，不要打無準備的仗，需要找一個精準的切入點，如果切的好，足夠精準，為業務部門帶來的價值，能夠提高它的工作效率，解決了它的業務痛點，那麼資訊部門的口碑就會迅速的開啟，業務部門就會相信你，然後會接納你，以後的數字化共識就很容易達成。如果給業務部門引進的軟體系統，天天被業務吐槽，那保證你一年的數字化開展都會有問題。在數字化建設過程中一個優質的服務商，這個是非常重要的，它的行業能力、實施能力、售後服務能力，將直接影響專案的成敗。一個融合的團隊，這裡講如何去落地，也就是說在做專案建設的時候，業務部門他必須派一個業務骨幹要全程參與，資訊部門單打獨鬥累死累活也是沒有任何價值的，你做出來東西都是YY的，最後也是被業務部門所鄙視的。為了保障數字化運營工作正常開展，需要做一個保障制度，沒有制度，落地都是非常困難的，那麼以上這些做好之後，就可以做出一套可複製的模式，在做下一個專案的時候，拿這個模式進行復制就ok了。

從系統選型這個關鍵建設環節來說，企業數字化建設應該這麼幹：遵循“六化”原則：

即：簡單化、視覺化、整合化、移動化、資料化、一體化

①.簡單化，不要搞得太複雜，要根據企業人員的管理特色來選，功能要簡單，不要太複雜，一開啟滿屏的表格，說實話，基層人員如果看到那麼複雜的表單要他填寫，他殺了你的心都有。

②.一定要做視覺化，就是體現資料的價值;但前提是要保障資料質量，有一套資料的管理邏輯，不要為了視覺化而做成“大屏化”;

③.整合化，整合的話是相對來說是比較複雜的，企業在做數字化建設的時候，一定要超前考慮一步，未來需要與什麼系統對接，需要準備好哪些介面，但是現在很多的企業都是止步於整合，扯淡於數智化;

④.移動化很好理解，這裡不做過多解釋;

⑤.資料化一體化，企業數字化都會慢慢朝由簡至深的一體化方向走，所以要提前考慮到資料的質量管理，標準化管理，

那麼在數字化轉型建設過程中，業務部門該如何做?也就是說業務部門怎麼幹?

老楊認為業務部門必須有一個轉變的意識，要容納數字化，接受數字化;需求必須要清晰，知道自己要什麼，你不能什麼都想要，最後你是什麼都得不到;在整個數字化建設過程當中，業務部門必須建立相關的標準，因為這些業務標準，資訊部門是制定不出來的;同時還必須有一個融合思維，跟技術部門怎麼去融合，而且數字化建設它是一個長期過程，必須有一個長期主義。

而資訊部門需要怎麼幹?

老楊認為資訊部門必須以價值為中心來進行數字化轉型建設，必須遵循以下五點價值：

①. 效率即價值;

②. 痛點即價值;

③. 管控即價值;

④. 資料即價值;

⑤. 服務即價值

也就是說提高了工作效率，說明數字化專案就有價值;解決了業務部門的痛點，就有直觀的價值，什麼都解決不了，那麼資訊部門存在的價值就值得商榷;用數字化的系統，把企業的日常工作管控做的很好，那麼在領導眼裡這就是價值;透過數字化建設積累了海量的資料，那麼這些資料為領導的決策提供了幫助，那麼資料就會有價值;資訊部門的IT服務各方面做得好，能夠及時的為業務部門服務，獲得口碑，這樣服務就會有價值。

從以上不難看出，企業數字化轉型怎麼幹，是一個複雜的系統工程，並不是部分企業領導眼中的軟體買賣過程，也不是資訊部門的單打獨鬥，需要的是科學的規劃、統一的目標、多方的共識、正確的路徑，同時還需要的是腳踏實地，切忌彎道超車，複製照搬。