將會從6個方面來進行分享：首先我們介紹下我國現在的經濟新環境是怎樣的？其次我們探討下數字化轉型的本質是什麼，對我們企業有什麼意義？但是大部分企業數字化轉型都了失敗，原因是什麼？最後我們分析企業如何正確落實數字化轉型，以及轉型成功有哪些價值體現。
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我國經濟新環境
大家可以看到這張由中國資訊通訊研究院製作的生產力隨時間的發展的演變過程
在早期農業時代，生產力是很低的；到了工業時代，蒸汽機以及電力技術提高了生產力；之後來到了資訊時代，網際網路技術、雲端計算讓我們進入了資訊全面爆發的移動網際網路時代；如今，我們正進入數字經濟時代，這個時代的顯著特徵就是大資料、人工智慧、區塊鏈、5G等技術將生產力水平進一步提高到前所未有的高度，由此將我們帶入了一個生產效率更高的消費網際網路時代和產業網際網路時代。
當然技術的進步，也必然導致企業的經營管理髮生變化，主要有以下3個方面：
1.企業最前端的營銷模式正在發生改變
過去，企業和客戶是簡單的交易關係，企業提供產品和服務，客戶購買，觸點非常有限，但如今很多企業不僅是賣產品，更是建立了產品雲服務化的模式，比如小程式，越來越多的企業開發小程式，將小程式作為最前端營銷陣地，通過客戶使用小程式的頻率和時間來更好的支援產品和服務的不斷迭代。
2.商業模式創新正在影響著企業技術創新
比如房地產企業正在從地產開發轉向城市運營商。金融與保險企業為提升客戶體驗，積極展開產品與渠道創新，打造數字生態。再如，傳統制造業，比如汽車企業，近年來紛紛成立軟體公司，佈局汽車軟體開發。
3.不同行業數字化成熟不同，但還是有很大提升空間
像金融、電信等行業數字化成熟度是較高的，與此同時，此次的新冠疫情也讓消費品零售、醫療行業加速了數字化轉型。但總體來說，像大型傳統制造業等都還有很大的提升空間。
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數字化轉型的商業內涵
1.數字化轉型的定義
根據IDC對數字化轉型的定義，數字化轉型是利用數字化技術（例如雲端計算、大資料、人工智慧、物聯網、區塊鏈等）和能力來驅動組織商業模式創新和商業生態系統重構的途徑和方法即是數字化轉型。其目的是實現企業業務的轉型、創新、增長。
這裡有兩點需要注意：第一是數字化技術的應用，第二是業務或商業模式重塑。其中業務重塑是根本目標，而數字化技術只是工具和手段。
2.數字化轉型的本質
億信華辰在過去20年時間裡，已累計為數千家企業提供資料服務，併成功幫助這些企業實現了轉型，我們認為企業數字化轉型的核心主要包括三個方面：
第一是連線：萬物互聯，解決人和人、人和物、物和物的連線問題
第二是資料：連線後產生整合和協同，協同過程自然會產生資料
第三是智慧：資料經過加工和提煉，形成智慧化分析應用
其中連線解決基本的業務鏈協同問題，通過連線下的業務協同形成資料沉澱，通過資料的儲存處理，管控治理形成資料服務能力反哺業務。同時資料持續積累又進一步為機器學習，深度學習等智慧化分析應用提供服務。
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轉型對我們的意義
1.數字化轉型的長期目標是業績增長與提升價值
（1）數字化轉型首先能改善運營業績
比如在傳統精益改善和管理優化的基礎上，業務和流程的數字化變革能夠為企業進一步創造降本增效的潛力，像通過全價值鏈的數字化轉型，包括採購和銷售數字化、辦公流程自動化、生產和供應鏈互聯透明等舉措，大幅提高人員和資產效率，在激烈的行業競爭中保持領先。
（2）以業務目標驅動，用技術推動業務
比如像現在企業都在做的數字化營銷，利用自媒體打造私域流量，打通使用者底層資料，完善使用者畫像，整個技術支援平臺能夠更加高效、敏捷和自動化，最終更好的支撐業務戰略達成。
2.外界市場競爭環境的變化導致企業加速數字化轉型
正如正如直播開頭我們講到的一些市場背景的變化，比如在十四五規劃中列舉的七項數字經濟重點產業，從雲端計算、大資料、人工智慧，到工業網際網路和區塊鏈等等都是與數字化技術相關聯，因此企業需要提高對數字經濟的認知，快速學會新環境下如何競爭，如何為客戶和社會創造價值。
但根據國際知名諮詢機構的研究結果表示，但大部分數字化轉型都是失敗的。
儘管宣傳和報導數字化轉型成功的例子越來越多，實施數字化轉型也為企業帶來了巨大的價值，包括降本增效、提高生產效率、減少人力成本、加速產品迭代等等，但失敗仍然是常態。
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數字化轉型的敗因分析
1.錯誤的認知導致失敗
（1）數字化轉型是技術驅動
例如，一些企業認為重點是數字技術硬體的建設，往往認為只有有足夠的資源投入，由IT部門負責，轉型的任務就應該可以順利完成。但由IT部門負責，有一個致命的缺點，就是技術人員往往沒有深刻去了解業務和客戶，不能為客戶提供更個性化的服務，那這會導致我們的轉型失敗，這裡正確的認知是，數字化轉型是使用者驅動，而不是技術驅動。
（2）數字化轉型就是商業模式的重構
像我們現在經常聽到的數字化轉型成功的案例，比如滴滴、摩拜，都是對各自傳統行業進行的顛覆式創新，但如果要像滴滴這種對傳統出行行業進行重構才算，這種觀點是片面的。除了可以從戰略和商業模式進行重構以外，還可以通過提升效率和使用者體驗實現轉型，比如醫療保險，很多小額的理賠都可以在微信公眾號、小程式上完成，那這也算一種數字化轉型。
（3）企業盈利較好，無需數字化轉型
像一些政府機關、高等院校、金融機構認為自身基礎較好，地位牢不可破，不需要費時費力進行數字化轉型。但數字化轉型是一個長期、浩大的工程，企業及各類機構應儘早開始佈局。比如新冠疫情，讓線上買菜成為一種常規行為，但企業如果等到疫情結束以後，才開始進行線上的數字化轉型，就錯失了先機。
（4）數字化轉型是領先企業的事情
對於企業來說，數字化轉型意味著一套數字化優化方法，可以幫助企業調整運營思路，優化渠道和企業管理。因此無論企業大小，都需要進行數字化轉型。 比如付款碼，當使用者進入一個超市，而沒有二維碼可以進行付款時，如果超市本身沒有形成其他方面的壁壘讓使用者非到這買不可，超市就很容易失去這個使用者，從而失去了一些商機。
（5）行業領先企業無需數字化轉型
如今市場上客戶的需求都是千人千面的，而對某些大型企業來說，為客戶提供個性化服務，其成本也是相當大的，因此行業領先的企業也需要像數字化轉型過度，以較少的成本創造更好的價值，突破企業發展瓶頸，從而更好的推動產業升級。
2.其他方面導致失敗
企業數字化轉型失敗的原因還有員工對變革的抵制、缺乏高管的支援以及企業高管對數字化轉型的作用和收益的認知不足；另外，像金融行業，還涉及到監管的合規性等，比如像摩拜，前期給使用者帶來很多便利，但後期也存在合規性的考量，企業應該提前進行相關考慮。
最後還有兩個比較常見的失敗原因，一個是實施過多的小型POC而沒有任何業務成果，二是大型專案太多，這是兩個極端，相互矛盾，實際不然。企業做數字化轉型，確實應該從小事做起，但當企業在沒有建立適當框架或計劃的情況下投資和實施過多小型POC時，也將面臨試點失敗/延遲的風險，這可能會影響數字化轉型的部署速度。
另外企業如果沒有進行一些小型專案的小考，做了大型專案的實施的話，也會導致龐大的企業業務管理有太多的變化引數，最終導致數字化轉型的失敗。所以在數字化轉型的過程當中，不僅僅是要像競賽一樣，既有小型專案的短跑快跑，也應該有一個明確的大目標的長跑進行指引，從而避免轉型的失敗。
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企業如何正確落實數字化轉型
首先，我們要明確，任何組織或機構做數字化轉型，都是一個系統性的工作，整個任務下來，任何一個環節都不可以割裂做事。如圖所示，主要有5個步驟：
1.診斷企業在數字化轉型中所處的階段
這裡我們以數字科技的應用為縱座標、業務為橫座標，可以將企業分為引領型、進取型、保守型、滯後型。
這裡我們主要說下引領型，主要有4個特點，如圖所示。如果做好了前3點，最後一點就能自然而然達到。因此億信華辰希望無論企業處於哪個階段，都希望企業能由保守型逐步進化到進取型，最終過渡到引領型。
但企業到底該如何判斷自己處在哪個階段呢？這裡我們將數字化轉型分為三個階段：
（1）資訊化或系統化階段
重點在硬體建設和資料能力，比如90年代起盛行的ERP軟體系統已成為眾多企業的“標配”，極大地推動了企業資訊化程式。這個階段的內容包括資料的標準化、規範化，以及資料的打通和整合。
（2）數字化或智慧化階段
這個階段重點在於業務、產品和服務優化以及協同共享，同時資料價值在企業管理決策、提升客戶洞察、改善運營效率等諸多方面會發揮重要作用。
（3）轉型與升級階段
企業需要打造持續創新能力，包括產品與服務創新、商業和管理模式創新。從根本上打破煙囪式的業務和組織架構，構建橫向、縱向體系，探索新賽道，逐漸向平臺化與生態化發展。
總的來說，企業可以根據自己的實際情況和發展階段，從下面幾個落地領域入手：比如，完善企業資訊化建設，提高現有業務流程和客戶介面的數字化程度，以及提高整個價值鏈的數字化水平。
2.明確數字化轉型的方向：客戶價值
只有以創造客戶價值為目標的商業模式，才可以形成可持續的ROI，這個底層邏輯是由今天較高的社會生產力水平和市場的供求關係決定的，無論是在中國還是其他國家，都是一樣的。可以從以下3個方面來明確：
（1）無論資料還是技術，都要服務於業務，業務又要緊緊圍繞客戶價值；
（2）形成客戶價值驅動的共識至關重要
（3）企業在轉型過程中，需要很好地平衡客戶體驗和運營效率兩個維度，不能過度追求客戶體驗。
3.數字化轉型的三個領域（業務、技術、組織）
（1）業務轉型
是指企業通過全價值鏈的數字化變革實現運營指標的提升，成功的業務轉型需要認清方向，明確願景，制定分階段的清晰轉型路線圖；正如面前提到，要有一個大方向，又要一個分階段的短跑，小型的專案與規劃，同時關注全價值鏈環節，以“淨利潤價值”為驅動，以業務為驅動進行轉型。
（2）技術轉型
是指搭建企業數字化轉型所需的架構和技術生態系統，成功的技術轉型需要健全的架構，創造並引領主題明確的技術合作夥伴生態圈，為什麼這麼說呢，在當今這個世界，單打獨鬥，在現在的技術體系下，發展的程式下是很難完成的，促進企業借力合作，取長補短，共同發展。
例如，對工業製造領域來說，工業物聯網架構是支撐數字化業務用例試點和推廣的“骨骼”，而資料架構是確保“資料-資訊-洞見-行動”能夠付諸實踐的“血液”，而整體架構的構建需要始終以數字化轉型的終極目標為導向。
（3）組織轉型
是指在組織架構、執行機制、人才培養和組織文化上的深刻變革。
成功的組織轉型是一場自上而下推動的變革，需要企業高層明確目標，構建績效基礎架構，成為指導轉型行動方向的“大腦”；形成轉型舉措和財務指標的對映，成為反映轉型業務影響的“眼睛”；樹立全組織一致的變革管理理念和行為，成為引領組織上下變革的“心臟”。另一方面，企業需要關注團隊的構建，比如：
彌補員工的能力差距，建設數字化知識學習的文化並使之可持續發展；還需要推進數字化能力和人才梯隊的建設，組成推動轉型大規模推廣的“肌肉”；構建敏捷型組織和團隊，為又快又好地實施和優化轉型舉措提供支撐。
4.二個具體實施步驟與演進思路
（1）按照連線-資料-智慧思路演進
當談數字化演進路線的時候，實際上數字化轉型的三個核心內容正是最基本的演進路線。即企業在進行數字化建設的時候優先還是要考慮解決連線和協同問題，這個過程有些是處理資訊化階段沒有做完的事情，進行優化和整合。
其次是資料驅動運營，資料貫穿整個數字化建設生命週期，即業務和資料建設兩條線是並行的。傳統方式是IT系統建設完成後才考慮如何利用資料進行分析決策，而新的構建思路是資料建設配合業務建設和協同並行，資料不斷的反哺業務，支撐業務運作。
最後是智慧，智慧不是簡單基於預設規則的自動化，而是可以自適應地進行規則調整和優化，這個需要的是大資料的積累，不是一蹴而就的，但是前期要有這個意識。
（2）按照目標細分和短週期迭代
企業數字化轉型務必不要搞大而全的模式。而是圍繞企業戰略和業務目標，將大目標分解為子目標，然後圍繞每個子目標進行業務，組織，IT技術的改造和優化。那種見大而全的數字化平臺或中臺的模式一定不適用。比如像億信華辰在給企業提供服務時，就強調以點帶面，先做基礎框架的搭建，然後建設資料模型，最後再持續的優化。
5.沉澱組織與人才的數字化能力
任何企業要實現數字化轉型，最終都需要回到人才和組織層面。通過塑造人，打造具備數字化能力的組織，建立能夠引領數字化轉型的文化。回到人、管理者、領導力和組織，從職能型組織到事業部型組織，從平臺型組織到生態型組織，是一個不斷迭代升級的組織轉型過程。
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數字化成功價值巨大
這裡我們看一張圖，對企業的數字化轉型來說，我們可以分為4個層級，分別是基礎設施建設、產品技術創新、業務運營改善和企業戰略轉型。
對於成功實現了企業數字化轉型的企業，在業務運營改善方面，價值體現的最為明顯，比如實現了財務的數字化、營銷的數字化、服務的數字化，還實現了智慧製造和智慧供應鏈等等。
這裡億信華辰將數字化轉型的成功價值體現歸為7個方面，分別是數字化業績增長、數字化產品設計、數字化採購、數字化供應鏈、數字化生產製造、數字化架構以及跨部門的高效協作。這裡給大家展示一些億信華辰過去做過的案例，比如數字化業績增長與產品設計方面，還有數字化採購與供應鏈。
除此以外，關於數字化轉型還有一些注意事項：
第一，傳統型企業必須仔細考慮可供它們選擇的戰略。95%至99%的傳統型企業必須選擇一條不同的道路，這條道路不能只在既定業務的邊緣旁側敲擊，而是要全心全意地採取一套清晰的數字戰略。
第二，數字化能否成功，取決於能否依據戰略，培養出相應的數字能力，並達到可觀的規模。一旦培養出合適的能力，即便客戶的需求不斷變化，公司也能適時、適當地做出調整。
第三，大資料分析、數字內容管理和搜尋引擎優化等技術能力固然重要，但總有不完善的時候，而強大且靈活的企業文化可彌補該缺陷。
第四，公司需要調整其組織結構、人才發展、融資機制和關鍵績效指標(KPI)，讓這些內容與自身的數字戰略保持一致。
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資料是數字化轉型的基礎
最後我們再回到我們此次的直播主題，數字化轉型。
這裡引用DAMA對數字化的理念，即資料需要管理：資料是黃金、是石油，也是數字經濟的基礎；但是如果沒有管理，資料不可能成為黃金，甚至還有可能會成為巨大的風險，比如像資料的洩露等等，因此資料為王，治理先行。
既然資料是數字化轉型的基礎，那什麼資料才是我們轉型的基礎，不可能是一些雜亂無章的資料，這裡我們總結了三點：
1.資料的可採集、可呼叫——關鍵是時效
舉一個例子，當去銀行大廳辦理業務時，現在很多情況是用身份證去取號機取號，這個刷身份證的行為不僅僅是便於使用者辦理業務的時候，櫃員提前瞭解使用者的個人資訊，更是銀行可以根據使用者的資產情況，在排隊期間就可以計算出該使用者的各類消費和理財習慣，進行理財產品或者保險推銷。這個就很講究時效性，如果使用者辦理業務離開了，可能就失去這次營銷的機會。這就是為什麼資料可採集、可呼叫，關鍵是時效。
2.資料的可關聯、可融合——關鍵是標準化
現在很多網際網路企業可以根據使用者消費習慣，比如習慣消費哪些型別的東西，同樣的東西偏向於選擇什麼檔次，點外賣（頻度，型別）、金融習慣（使用信用付款、直接付款、分期付款，購買理財資訊）、通訊情況（話費繳納頻率、是否經常更換號碼）、生活軌跡（線下消費區域與時間、常用快遞收發地址、取快遞時間）等等，把這些融合了、關聯了就可以在此基礎上做精準營銷、根據信用體系做風控管理，產生核聚變似的價值。
3.資料的可控、可追蹤——關鍵是資料鏈路管理及資料確權
對大多數企業來說，當業務產出了資料需求，我們可能需要向資料管理員申請，資料管理員核准了以後，再傳遞給IT人員，然後IT人員通過資料庫裡面的各種方式，獲取了相關資料與結果，最後再傳送給業務人員。
這個過程看似是可控的，但是在數字化的時代裡，其實是降低了或者說不滿足我們時效性的要求，這個問題本質是資料沒有確權，當需求來的時候，需要去人工審批。如果資料明確了誰可以用，怎麼用，怎麼獲取，那麼整個過程就不需要人工去參與，那就可以快速滿足資料時效性的要求，而且還能節省我們的人力成本。
但與此同時即使確權了，也不能保證可控性。由於資料的多元主體性，導致我們的資料可控性相較傳統的資產要更加具有挑戰性。比如，工業時代，產品是實物，一支筆借出去了，收回來不用去擔心，別人用某些方式使用我的筆。但是資料不同，不能通過把資料傳回來就把資料的使用權收回。這時可追溯性的重要就體現處理了，這也是為什麼區塊鏈技術這麼火了。當然還有資料水印、去隱私化等等其他的技術保證，除了技術外，就像我們前面提到的，還需要組織、管理、文化的配合。