企業數字化轉型是一項複雜的、長期的系統工程，但很多企業都是盲目的、無序的做轉型，或出於無奈、或一時衝動、或看著隔壁老王家做的好，初心不對會導致方向錯誤，方向不明會導致重複建設仍原地踏步，最後錢花了不少，但效果沒看到，數字化價值難以體現。那麼如何開展企業數字化建設工作？一個人的思想、視野、能力畢竟有限，於是老楊從戰略規劃能力、組織能力、實施應用能力、業務能力、資金投入能力等幾個方面總結了套數字化能力調研表，對全國各地企業的數字化轉型能力進行摸底調研，在此老楊對參與問卷調研的各位粉絲朋友表示感謝，現將調研報告總結如下：
一、從戰略規劃能力來看2023企業數字化現狀
調查顯示有59%的企業表示2023年企業的數字化意識強烈，正在積極進行數字化建設，但仍有29%的企業還在處於觀望狀態，企業意識搖擺對是否進行數字化轉型建設難以下決定，一方面處於對數字化認知的問題，而另一方面是資金投入能力的問題；
在企業數字化轉型過程中，領導層對於數字化的認知深度決定其戰略高度，在調研中我們清楚的看到78%的管理層對於數字化的認知深度是不夠的，大部分處於理解一點的模糊狀態，這也造就了對於轉型認知難、規劃難、選型難、實施難、應用難。
在數字化規劃方面，我們看到值得欣慰的一面，有近37 %的企業使用者既有規劃又嚴格執行，但有近40%的企業仍舊處於有規劃但從未執行的狀態，這一方面體現了企業對於數字化的重視程度，另一方面體現了企業的管理能力、執行能力，當前在大部分傳統企業裡數字化重視程度不高是公認的事實，所以也造就了數字化建設隨意性強的局面。數字化缺乏規劃、缺乏執行能力的隨意性也造成了數字化建設缺乏目標性，有近46%的企業表示當前數字化建設沒有目標可言，都是按當前的業務部門的要求進行，處於邊走邊乾的無序狀態。
在預算方面，有預算嚴格執行的企業佔46%，主要集中在央國企層面，而大部分的民企，特別是中小企業仍處於數字化無預算的狀態，這是企業數字化缺乏規劃性、建設隨意性強造就的，大部分的民企目前仍處於需要就購買、想到哪裡就做到哪裡的狀態，這也在一定程度上造成了各種孤島、功能重複，無形中造成大量的成本浪費。
從以上調研結果我們不難看出，領導意識決定了企業是否進行數字化建設，領導層對數字化認知的深度決定了企業數字化戰略的高度，而戰略高度又影響著企業的執行能力，企業的管理能力決定著企業數字化轉型過程的執行力，執行力影響著規劃落地能力，企業的戰略高度、執行能力又影響著數字化預算能否落實，影響著全域性數字化建設成果。
二、從組織能力看數字化過程管理
組織是企業數字化轉型能否順利落地的保障，而組織的負責人及其能力、影響力也直接影響著落地的效果，都說數字化轉型是一把手工程，但從調研的結果來看僅有26%的企業數字化由一把手來主導，由資訊部門主導的企業佔34%，其次是分管領導主導佔30%，所以我們看到當前企業裡大部分由中高層面負責數字化轉型建設，從參與調研人群的崗位來分析，企業中層管理者佔比最高為30.89%，為了便於區分崗位特意加入數字化負責人一崗，結果顯示中層與數字化負責人佔比資料幾乎相差不大，這說明企業數字化負責人在企業內的位置大都處於中層管理者。
作為影響企業數字化轉型能否成功的兩大關鍵組織：數字化轉型委員會及資訊部門，在企業轉型過程中影響力不可小覷，委員會從戰略管理高度直接決定著數字化的實現能力，而資訊部門決定著數字化的落地能力，從調研結果來看，有高達73%的企業是沒有數字化轉型委員會這個戰略組織的，79%的企業有資訊部門，但也有近15%的受訪企業表示沒有成立資訊部門，這主要集中在一些中小企業，當然一些中型企業也存在沒有專業資訊部門的問題。
在企業數字化組織能力中，最突出的問題是就是資訊部門的地位，地位決定其影響力、話語權，在本次調研中有61%的受訪者表示資訊中心地位一般，30%的受訪者表示資訊部門無地位可言，就是充當IT服務的角色，有32%的資訊部門非一級部門，掛在其他部門下，難以在數字化轉型建設過程中發揮應有的價值。所以地位不同，對企業數字化轉型提供的價值也就有限，在很多企業中甚至出現外行指導內行的現象，導致數字化方向偏離。
在數字化部門人員管理能力方面，有44%的受訪企業表示沒有專業的數字化部門負責人，即CIO，由於組織設定的問題，所以也導致企業在數字化方面向上彙報的物件也不同，有49%的企業彙報物件為分管副總，由此可見數字化建設的一線情況並不能直接傳達至一把手，這在一定程度上會對數字化建設的決策產生影響，不過值得欣慰的是有29%的企業表示數字化工作直接向一把手彙報。
三、企業數字化落地保障能力
企業數字化轉型建設有規劃、有目標、有組織關鍵還是要落地，整個落地過程包括：調研、選型、實施、上線、運維、售後等幾大關鍵環節，任何一個環節的脫節或者能力不足都將直接影響落地效果及數字化價值。
眾所周知，數字化轉型的本質是技術與業務的融合，但在實際落地執行過程總卻存在各種問題，例如業務部門的參與度，調研表明66%的企業在領導重視較高的情況下業務部門才參與數字化建設，這一情況表明，雖然企業有了數字化的意識，但內部員工還是缺乏數字化參與的熱情，除了戰略上的重視，企業因在日常的工作中加大數字化的宣傳力度，也就是企業內部的數字化“佈道”。
在數字文化建設方面，有37%的企業表示從未建立數字文化，有30%的企業表示準備建立。同時“系統未建，考核先行”，企業雖然領導意識上重視，但在落地層面缺乏相應的保障措施，數字化建設也是空談，在考核指標的制定上有近50%的企業表示沒有建立，22%的企業雖然建立了數字化考核制度但從未執行，所以不難看出大部分企業數字化實施難、應用難的根本原因還是缺乏相應的績效考核保障措施。
在數字化建設系統引進階段，有近52%的受訪者表示企業有嚴格的系統引進流程，這說明企業在逐步規範系統建設活動，從盲目建設到理性管理，但也有48%的受訪者表示在企業內業務部門認為有需要就引進系統，這也反映出當前數字化建設面臨的挑戰，掌握企業優勢資源的業務部門決定著數字化建設權與選擇權，同時這也造成了由於其缺乏數字化建設的專業性加大了專案失敗的隱患。
數字化系統的功能、軟體公司的能力是影響企業數字化轉型效果的主要因素，在建設過程中企業不僅需要考慮軟體對於業務需求的滿足程度，同時又要考慮軟體公司實施能力，但透過此次調研我們發現大部分的企業在選型階段更加看重的是系統價格，有39%的企業受訪者認為系統價格是第一要素，40%的受訪者表示價格不重要，功能才是關鍵的，很少有企業關注軟體公司的實施能力。但對當前合作的軟體公司是否滿意調研中，有近63%的企業表示對合作的軟體公司滿意度為一般，所以軟體公司還需在服務能力上更向前一步 。
數字化專案能否順利落地的關鍵在於企業內部的協同能力，但在本次調研中只有12%的受訪者表示企業的協同能力很強，有近29%的受訪者表示企業內部部門牆十分嚴重，難以協同，有近59%的企業表示協同能力一般；厚重的部門牆不僅阻斷了企業的資訊流，還嚴重阻斷了企業的資料流，導致系統內部資料流通難、應用難。
在企業數字化實施建設過程中，業務的參與十分重要，但從調研結果來看有近47%的企業表示雖然業務部門有參與，但整體熱情度不高，也就是消極參與，這造成了業務需求與系統功能匹配的脫節，導致業務部門“想要”的功能與實際得到的存在巨大的差異，從而難以上線順利應用；所以在實施過程中企業需要的是技術與業務融合的團隊，從調研中我們也看淡有近40%的企業在專案實施過程中指定了業務骨幹參與，保障實施效果。
在數字化系統建設過程中，除了相應的制度保障，大部分企業還缺乏激勵措施，調研表明有50%的受訪者表示企業從未有過數字化轉型激勵措施，有近19%的受訪者表示企業有激勵但從未兌現過，因此建議企業在數字化建設過程中除了制度保障，激勵措施也不能少。
數字化推廣難、應用難最根本的原因還是在於企業員工缺乏對數字化的認知深度，所以培訓教育很重要，但調研顯示有57%的企業缺乏數字化培訓，有培訓但缺乏持續性，有23%的企業表示從未有過數字化培訓，因此企業一方面需建立數字化培訓學習機制，另一方面需要打造系統性的數字化培訓體系。
企業數字化轉型建設是一個複雜的工程，過程中每個環節風險如影隨形，但大部分的傳統企業在建設過程中缺乏風險意識、風險管理能力，在風險預警機制方面，有近49%的受訪企業表示從未建立，有21%的企業表示雖然建立了風險預警機制但從未執行過，所以這也是導致企業數字化轉型失敗的原因之一。
從需求管理的層面來看，在數字化建設過程中有64%的企業受訪者表示對於需求業務部門很模糊，無法提供價值需求，需求不明這是數字化建設過程中最大的風險，因此企業因加大對於需求的引導、整理、評估，如需求方向判斷錯誤，數字化越努力，其價值越下降。需求的模糊帶來的是連鎖性的反應，有59%的受訪企業表示在數字化專案建設過程中業務部門的業務邏輯很模糊，不清晰，這將直接導致數字化實施效果難以體現，系統功能無法體現價值。
從組織層面來看，在數字化建設過程中的主要風險來自於職責不明、許可權不清，有56%的受訪者表示建設過程管理混亂；從人的層面來看，決定數字化能否成功有兩個關鍵人物，第一個是一把手，第二個就是CIO;都說數字化轉型是一把手工程，所以企業一把手不僅要在戰略口頭上支援，更要在建設過程中身體力行用行動支援，比如相關制度的帶頭執行、系統的帶頭使用等，在此次調研中，看到比較可喜的一面，有近37%的受訪企業表示一把手帶頭使用數字化系統，但值得注意的是有近35%的企業表示一把手仍是口頭支援，所以這也造成了數字化系統應用推廣難；CIO是企業數字化轉型的核心人物，但從人的層面來看有61%的受訪使用者表示本企業數字化負責人人員穩定，而對於CIO離職的主要原因調查，有近52%的受訪使用者表示離職的主要原因是難以在企業內開展數字化工作，所以由此可見數字化轉型工作的艱鉅性、複雜性。
從運營層面來看，數字化轉型建設的風險來自於配套的制度及執行能力、流程的管理能力，從制度層面來看有31%的企業表示從未有配套的數字化系統管理制度，且有35%的企業表示有制度但從未執行，所以不難看出制度上的缺失導致後期數字化應用乏力；眾所眾知之，業務系統的核心在於流程，但大部分傳統企業往往會進入技術的誤區，認為流程是技術問題而非運營管理，所以在此次調研中有34%的企業表示雖然有流程梳理但未經最佳化，21%的企業表示從未有流程意識，企業要注意的是技術解決不了管理的痛。
企業數字化建設最大的價值體現就是資料，在資料的管理層面，有65%的受訪企業表示業務部門的資料管理無標準、處於混亂的狀態，而導致這一問題的主要原因就是企業領導層的資料化意識不足。從資料安全形度來看，有近56%的受訪企業表示雖然有資料安全防護措施，但防護能力一般，也就是說企業的資料安全防護存在著巨大的安全漏洞，有14%的企業甚至沒有資料安全防護措施，屬於裸奔狀態；這對企業數字化建設帶來了嚴峻的安全挑戰，需要企業引起全面的重視。
最後就是關於數字化價值的調研，數字化建設最直觀的價值體現就是實現無紙化辦公，資料能否為企業管理提供相關決策的依據，但結果顯示有高達54%的企業受訪者表示不完全相信系統內的資料，所以我們不難看出數字化建設到最後建了個寂寞，資料的質量影響了數字化的價值體現，所以企業不僅需要在管理上，更需要在資料的質量上下功夫。
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