企業數字化轉型策略知多少

企業數字化轉型是一個複雜的體系化的工程，是一個長期的過程，數字化建設需要規劃、需要文化、需要投入，更需要方法。方向對了，可以少走彎路，方法對了可以事半功倍。做數字化轉型，其實80%的傳統企業其實都是在摸索，研究表明，近90%的企業做數字化轉型都以失敗而告終，都在矛盾中做轉型。

當前大部分傳統企業在數字化轉型過程中存在以下矛盾：

第一、意識與能力的矛盾

當前大部分企業領導人都有數字化的意識，但有意識等於有共識，資訊部門與企業各級領導人形成數字化共識還需花費很長時間，而達成共識的前提就是企業領導對於數字化認知的深度，在當前由於認知深度的缺乏，在領導的意識裡，數字化就是萬能良藥，以為用數字化就可以解決所有的企業問題，這其中體現出的矛盾就是：領導人雖然有意識，但領導者有沒有突破困難的擔當、企業有沒有快速調整的能力，一但遇到困難與阻力，數字化便停滯不前。

第二、短期效益與長期投入的矛盾

眾所周知，數字化轉型是一個不斷投入的、不斷完善的、需堅持長期主義的工作，但在很多傳統企業領導人的眼裡，投入大量資金去進行數字化轉型建設，就要快速出成果，馬上實現“降本增效”，但卻忽視過程中的那些管理的“變數”，導致數字化建設成果難以展現。所以，此時的矛盾點就是：領導認為數字化投入大，買套系統點到為止，如再堅持繼續投入，需再考慮。

第三、技術的先進性與企業員工能力缺失的矛盾

“軟體不好用”是數字化轉型建設過程中最多的一句辯解，但從眾多數字化專案失敗的案例來看，是真的軟體產品功能不行嗎?不是!是軟體公司規模不夠大嗎?也不是!是軟體公司的實施能力不行嗎?也不是!軟體大廠失敗的案例也不在少數。那是什麼原因呢?這就是企業員工能力與數字化技術先進性之間的矛盾，一方面企業需要引進先進的技術來提升工作效率，但另一方面員工的基礎素質能力難以駕馭先進的技術，導致數字化系統實施難、上線難、應用難。

第四、數字化透明與傳統管理灰度的矛盾

企業領導人進行數字化轉型，引進資訊化系統，就是希望企業管理更透明，工作更高效，而系統帶來高效的同時，讓企業裡的一些灰度變的透明，讓某些人的管理能力透明化，同時也必然影響到某些人的利益，既得利益的消失，必然會促使這些人反對系統的應用，不惜利用各種手段牴觸使用甚至破壞系統，所以此處的矛盾不言而喻透明與灰度的矛盾。

以上矛盾，是數字化轉型眾多困難的一個縮影，企業還會面臨原有業務和數字化轉型新業務之間的平衡的矛盾，如何平衡現在和未來、當下和長期是很難的。如果轉型過度，企業可能會內亂、增長停滯。企業數字化轉型過程中遇到問題、困難、矛盾不可怕，關鍵是如何解決矛盾，保障數字化目標達成，所以企業數字化轉型建設需要是策略。

那麼企業如何進行數字化轉型建設?老楊建議按點、線、面的順序策略進行。

1.點：

企業數字化建設在不同的階段會有不同的能力輸出，所以企業在引進系統前第一個需要考慮的就是：點

點，有如下含義：

第一， 痛點;

要確定引進的系統解決的企業的痛點，而非癢點;這個痛點有多痛，真痛，還是假痛;

第二，時機點;

系統引進切入的時機點是否準確;

第三，管理點;

引進的系統是否能夠提升企業的業務管理能力，如果企業目前的管理能力不足以支撐整個業務系統，那麼會造成巨大的功能浪費，甚至會爛尾，那麼建議暫緩引進;

第四，功能點;

系統的功能點是否匹配企業的管理痛點;所以只有企業在有真實的業務痛點，在一個合適的切入點，引進一款能匹配當前管理能力、功能點能解決業務痛點的時候，這個數字化轉型的起點才會獲得成功。

2.線：

在初期“點”的建設階段，建議企業以簡單應用為主，打通協同能力，如OA系統建設，重點進行流程梳理、最佳化流程，打造統一的溝通、協同平臺，打通部門之間的“任督”二脈，同時進行標準化建設，樣板化建設，使其具有可複製能力，只有這樣才能進行下一步的“線”建設。

線，必須滿足如下條件：

第一，需有多個應用系統;

第二，系統之間有統一的資料標準;

第三，系統之間資料必須是互聯互通的;

第四，部門之間協同能力很強;

企業數字化建設進行到一定階段之後，到了多個應用系統並行使用的階段，此時在規劃期的平臺化思維效果顯現，如果沒有平臺規劃能力，已經是孤島林立了，所以這個階段系統之間的“線(資料)”必須是“通”，因為只有通業務才不會痛;而通的前提企業必須要建標準，進行資料標準化建設，否則系統資料就無法“通”，業務部門就會“痛”;資料通的另一個條件則是企業協同能力，協同力不足，企業內部部門牆林立，每個部門都有一套自己的資料標準，如此條件下何談系統之間連“線”資料打通。

在企業數字化程度相對成熟的“線”階段，資料已互通，企業應重點進行業務系統深度建設，最佳化系統業務架構，應充分利用資料的價值，利用大資料技術深挖資料價值，實現資料指標主動預警、主動多維度分析。

3. 面：

這個階段企業的數字化各項指標已基本成熟，在技術上會形成由功能點、資料線構成的數字化業務平臺，這個平臺應該是統一的，由若干個小平臺構成，平臺之間有統一的資料標準、管理標準，否則構成面的資料線就會有斷點，在管理上，數字化的“面”是體系化的，一個堅實的數字化面應該有若干的保障體系，否則這個面是脆弱的，隨著數字化建設更進一步的深入，毫無體系化的管理，那麼平臺面隨之就會業務邏輯混亂、技術混亂，又變成痛點面。

在這個階段同時也要警惕“面子”工程，很多企業會搞一個看似大而全的數字報表，裡面全是沒有任何價值沒有靈魂的“數”字。企業做數字化建設應腳踏實地，點、線之間必須深度連線，深度應用，方可提現面的價值，否則就是“面子”，在專業人士眼裡只不過是薄薄的一張紙而已，一捅即破。

所以從以上不難看出，企業做數字化轉型策略很重要，應根據企業實際情況由簡至繁，在總體規劃的基礎上，先解決當前痛點，以痛點擴大功能點，然後各應用系統之間形成資料線，與業務線深度融合，最後形成一個強大的技術支撐平臺、一個運營創新的平臺，以及支援商業生態合作共贏的生態平臺。數字化轉型是透過新的技術提高效率，它有兩個核心要素：降本、增效。數字化技術必須能夠實現賦能，能夠提高管理效率，提高資源整合能力，能夠提高全要素生產率，而不能是為了數字化而數字化。