央企數字化轉型的案例：難題與剖析

　　 導讀

　　為進一步落實國務院國資委《關於加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，點亮智庫聯合中國企業聯合會、北京國信數字化轉型技術研究院、中核集團、航空工業集團、國家電網等40餘家央國企、行業協會、科研機構、服務企業等單位，就國有企業數字化轉型發展指數與方法路徑進行了課題研究。

　　 01 轉型價值目標不清晰價值效益不易顯現

　　問題表現

　　國有企業是我國經濟發展核心競爭力的體現，肩負著強國建設的重大使命，數字化轉型價值效益不僅體現在生產運營最佳化上，更體現在產品服務創新和新賽道佈局上。目前絕大多數國有企業主要聚焦在透過數字化手段實現提質降本增效，數字化轉型的價值目標定位與國有企業承擔的重大使命間存在差距。近七成國有企業認識到數字化轉型的戰略重要性，制定了數字化轉型相關戰略，但是對轉型戰略定位和目標的制定相對比較保守，數字化轉型對於國有企業創新發展和轉型變革的引領地位尚未確立。

　　研究表明，國有企業數字化轉型的戰略定位和目標的制定主要存在三個問題：第一，戰略地位不高，大多數的國有企業尚未將數字化轉型作為企業發展戰略的核心內容；第二，前瞻佈局缺失，近半數的企業數字化轉型聚焦於提升業務的規範性和執行效率，僅有極少的企業數字化轉型聚焦於加速產品和服務創新，培育數字業務，打造數字企業；第三，價值效益不明顯，目前研究顯示，達到領域級及以上的國有企業綜合效益比其他國有企業高約一成，達到平臺級及以上的國有企業比其他國有企業綜合效益高出一半以上，但僅有較少的國有企業達到領域級，幾乎沒有國有企業達到平臺級。

　　原因剖析

　　1.數字化轉型是一個創新工作，也是長期、持續的試錯過程，企業需要有一套科學、系統的方法體系，指導其制定轉型目標、路徑，儘可能減少試錯成本，但當前既無成熟方法論作為指導，又很難找到成熟的案例作為參考。

　　2.數字化轉型資金投入大、持續時間長，企業普遍缺乏清晰的戰略目標、實踐路徑和實施步驟，更多還是集中在如何引入先進資訊系統，沒有從企業發展戰略的高度進行系統性謀劃，企業內部尤其是高層管理者之間難以達成共識。

　　3.資料表明，當數字化實現跨環節、跨領域整合，價值效益才能充分發揮，產生量變到質變的飛躍，價值效益呈現指數級增長，目前大多數國有企業數字化轉型仍處在向綜合整合跨越階段，價值效益尚未顯現，影響了國有企業轉型的信心。

　　典型事件

　　某製造企業在推動建設業務中臺，期望學習網際網路公司的做法，建立起“小前端”、“大中臺”的模式，加快響應市場需求。但專案負責人把領導決策執行當成目標，設定具體目標均為平臺建設目標，照搬網際網路公司的做法，未梳理清楚中臺對於該企業的戰略價值、戰略導向和戰略目標，也沒有具體明確的業務場景和價值點，導致中臺建設與企業實際商業邏輯脫節，最終企業實施1年的專案失敗。

　　 02 現有數字化模式難以響應日益不確定的發展要求

　　問題表現

　　當前國有企業面臨的國際國內競爭環境日益複雜嚴峻，市場競爭不確定性顯著增加，然而絕大多數國有企業的數字化推進工作是圍繞現有業務架構展開，聚焦固有和最佳化現有業務體系和業務流程，當前數字化模式無法有效支援業務模式創新和跨組織協作創新，尚未形成以數字能力沉澱和按需呼叫賦能業務輕量化、協同化的發展模式，難以響應日益不確定的發展要求。

　　研究表明，當前國有企業的業務模式創新和跨組織協作創新問題主要體現在兩個方面：第一，業務柔性化不足，只有極少的企業具有使用者響應柔性、供應鏈柔性和生產柔性；第二，數字能力共享不足，很少的國有企業能實現業務基礎資源和能力的模組化、平臺化部署，供企業動態呼叫和配置。

　　原因剖析

　　1.受長期按照規模經濟專業化分工發展模式的影響，企業內部各部門職責分工明確、專業壁壘高築，對於資源共建共享、跨部門協同協作等開放意識不足，原有利益格局和權力體系較難打破。

　　2.企業數字化推進多以“技術導向”、“業務導向”為主，前期推進資訊化過程中使用大量套裝軟體，並主要依靠外部供應商進行系統實施，使得企業無法形成知識沉澱與迭代創新，也無法有效實現產品生命週期、全價值鏈的貫通。

　　3.目前企業整個團隊的業務知識結構、組織能力、業務邏輯主要以企業現有的傳統業務架構為主，企業缺乏足夠的新模式和數字業務運營經驗，難以實現新業務模式和商業模式的突破。

　　典型事件

　　Gartner公司於2019年提出企業業務能力（enterprise business capability，EBC）概念，透過中臺構建企業數字化能力引擎，並預測“到2023年，將有40%的大型企業使用EBC戰略”，未來將從“ERP”走向“EBC”。美國供應鏈管理協會於2019年建立“供應網路的數字能力模型（DCM），透過調整傳統的筒倉式為協同式工作方式，並且利用數字能力以及建立綜合供應網路的資料來提高組織的智慧化程度。

　　 03 資料要素驅動作用尚未充分發揮

　　問題表現

　　資料是數字化轉型的核心驅動要素，能夠打破傳統要素有限供給對增長的制約，不斷催化和轉化傳統生產要素。但目前國有企業現場資料採集率不高，不同業務條線間存在資料壁壘、資料開發利用水平和能力不足，資料要素作用尚未充分發揮，主要體現在三個方面：第一，資料採集不全面，只有很少數企業能夠實現線上自動採集並上傳的現場資料；第二，資料共享不足，僅有較少的國有企業實現了產品、物料、資產、組織、供應商、客戶等資料的企業級標準化；僅有很少數的國有企業建立企業級資料交換平臺，實現全企業多源異構資料的線上交換和整合共享；第三，資料開發利用不充分，一半左右的國有企業僅開展了簡單報表應用，超過一半的企業尚未開展專門數字化建模。

　　原因剖析

　　1.傳統自動化裝置的侷限性：一方面我國生產裝備種類繁多，不同廠家不同型別裝置的通訊介面與功能引數各不相同，缺乏統一標準；另一方面目前國內很多高階裝備多是從國外進口，而這些進口裝置的資料介面和資料格式有自己的標準，封閉性比較強， 種種問題導致資料難以標準化、規模化、低成本向其它系統進行傳遞。

　　2.國有企業資料安全的敏感性：國有企業涉及國防、鐵路、能源、電信、公用事業等領域，其資料涉及國家安全，近年來國家層面不斷加大對資料安全的監管力度，對從很多國有企業資料安全成為了企業運營的“紅線”，如何在滿足資料安全防護的前提下，實現資料開放和應用，是每個企業必須面對的問題。

　　3.國有企業資料治理的複雜性：國有企業的主責主業與經濟、政治、科技、文化、教育、民生、國家安全等緊密相連，資料的關聯方交叉複雜，資料權屬不清晰，從而增加了資料共享和開發利用的難度。

　　典型事件

　　某環保類國有企業擔任流域生態保護工作，其運營需要獲取氣象、水利、工業和居民用水等資料，透過資料建模可為其開展智慧排程、汙水處理等提供決策支援，但是由於相關資料涉及多區域、多部門、多機構，出於各自職責考慮，很難達成統一的資料交換共享機制，嚴重製約了資料的開發利用水平。

　　 04 管理機制最佳化變革不夠系統

　　問題表現

　　數字化轉型從根本上改變了傳統工業化資源獨佔、壁壘高築的發展思路，推動形成更符合新發展理念的改革思路。而國有企業規模大、管理關係複雜，體制機制變革難度大，數字化轉型存在從區域性切入難以達到系統化體系化全域性轉型的要求和成效的問題，戰略層面的統籌謀劃和佈局力度不夠，仍存在技術和管理“兩張皮”現象，數字化轉型和科技創新、國有企業改革等尚未充分融合，用數字領域創新帶動傳統領域最佳化能力不足。

　　研究表明，管理制度的問題主要體現在以下三個方面：第一，頂層統籌力度不夠，很少的國有企業高層領導能夠主持制定並有效推動落實數字化轉型戰略規劃，實施企業變革創新；第二，多要素協調聯動不夠，較少的國有企業能實現資料、技術、業務流程和組織結構四要素的同步調整和協調融合；第三，轉型與體制改革融合不夠，很少的國有企業採用資料賦能的網路型管理方式。

　　原因剖析

　　1.國有企業數字化轉型需要通盤考慮黨建、國家戰略支撐、國有資產保值增值、保障就業、技術突破性創新等多方面，使得國有企業系統性推動數字化轉型的所要綜合考慮的要素更多，受到的限制也更大，對決策者的統籌能力和改革魄力帶來更高要求。

　　2.國有企業組織管理模式多為層級式、金字塔結構，組織結構複雜且調整難度大，決策方式多為自上而下模式，審批流程長、決策緩慢，市場需求靈活響應不足。集團對二級公司的管控精細化程度和力度都不夠，缺乏管理手段和決策依據。

　　3. 長期以來，國有企業數字化部門的職能定位為資訊系統的建設、維護和管理部門，數字化部門人員多為專業技術人員，無法參與企業高層決策，對企業戰略級的考慮無法掌握也沒有能力理解到位。

　　典型事件

　　某國有企業在實施數字化供應鏈管理建設時，首先開展了SCM的選型工作，並按照系統實施專案開展推進，但在這個過程中忽略了數字化供應鏈的實施觸碰到了部分員工的利益，沒有意識到所有跟供應鏈管理相關的員工都應該瞭解並有效執行在數字化供應鏈上的工作，沒有根據流程最佳化調整對員工的崗位職責和勝任能力進行全面梳理，導致形成線上一套、線下一套的局面，沒有根本解決供應鏈敏捷性問題。

　　 05 全員數字思維和能力存在差距

　　問題表現

　　數字化轉型對企業全員的思維理念和數字素養提出了全新挑戰和要求，但多數處於傳統產業的國有企業則面臨數字人才緊缺、能力不足、結構失衡的嚴峻挑戰，難以支撐企業數字化轉型要求。國有企業迫切需要培養具有業務能力和數字化專業能力的複合型人才，尤其是具備戰略眼光、數字思維、設計能力、創新精神的領軍人才。數字人才方面的問題，主要體現在以下三個方面：第一，人才儲備不足，國有企業從事數字化工作的員工人數無法滿足需求（通訊、電子等行業企業除外）；第二，勝任能力不足，較少的國有企業採取措施開展懂數字化技術、懂業務、懂管理的複合型人才招聘和培養；第三，人才結構失衡，高階人才不足。

　　原因剖析

　　1.數字經濟大潮迅猛而來，各行各業對數字化人才的需求井噴，而數字人才供給不足，增加值佔GDP不足10%的網際網路、資訊通訊等數字技術產業，集中了50%以上的數字化人才，傳統產業的數字人才嚴重缺乏。

　　2.缺乏專業知識是導致數字化轉型失敗的重要原因，數字人才不僅僅是專職從事IT工作的從業人員，更需要將企業內大量的業務人員、職能部門人員轉變為具有數字意識和素養的人員，而企業缺乏對全員數字素養提升和能力提升。

　　3.國有企業對數字人才的激勵不足，在崗位體系、績效考核和激勵機制上不如民營企業靈活，很多企業沒有系統性的對數字人才進行規劃，構建數字人才崗位序列和考慮激勵制度。

　　4.國有企業尚未建立數字人才的培養和賦能體系，企業外部知識獲取渠道短缺，內部知識沉澱和共建共享不足，無法對員工開展創新進行賦能。

　　典型事件

　　某企業透過行業對標及戰略分析，決定開展基於智慧裝備的遠端運維新模式時，並開始著手準備構建專案團隊，發現缺乏具備裝備執行、運維服務、數字化、商業模式等專業知識的場景設計人才，使得規劃時考慮不重要或錯誤路線，設定了不現實的目標，缺乏明確的價值模式，很少考慮到潛在風險，因整個執行團隊專業知識的缺乏，導致專案實施成效甚微。

　　 06 數字化轉型技術供給和服務生態不夠健全

　　問題表現

　　數字化轉型的持續推進需要強有力的供給側服務，既包括軟硬體技術產品等“硬”供給，又包括知識方法等“軟”供給。但當前國有企業在數字經濟領域從0到1的顛覆性創新還不夠強，具有技術主導權的世界級領軍企業不夠充足，高階裝備、核心工業軟體、關鍵基礎技術受制於人，高階諮詢、系統性解決方案等資訊科技服務起步較晚，蘊含產業機理的共性知識方法、標準工具互動創新不強，尚未形成良性運轉的數字化轉型技術、產品和服務生態，主要問題表現在：第一，供應鏈、產業鏈抗風險能力低，核心材料、核心部件、核心裝置、核心工藝和核心演算法等自主可控水平有待提升，導致供應、鏈產業鏈抗風險能力較低；第二，服務體系不健全，傳統的需求方和供給方將服務定位於IT銷售的延伸和服用，從戰略和商業模式、業務模式創新角度為企業提供系統的數字化轉型解決方案等服務體系尚未建立；第三，產業鏈、供應鏈整合協同能力不足，較少的國有企業能夠與生態合作伙伴之間實現資源的協同共享，極少的國有企業構建了生態系統且在生態價值網路中承擔主導方，很少的國有企業承擔關鍵使能技術提供方。

　　原因剖析

　　1.過去幾十年，國有企業推進數字化轉型多采用高階、先進的國外成熟軟體，使得關鍵工藝裝備、人工智慧底層演算法、高階工業軟體等技術產品對外依存度高，國內技術服務市場仍處於培育期。

　　2.我國高階諮詢、系統性解決方案等資訊科技服務起步較晚，在發展規模、專業服務能力等方面與IBM、埃森哲等國際領先企業相比還存在較大差距，缺乏有能力承擔集團戰略諮詢、架構設計、方案實施、資料運營等關鍵任務於一體，能夠提供數字化轉型全程服務的服務商。

　　3.國有企業與高校、研究機構、上下游企業、服務商等主體間共性知識方法、標準工具互動創新不強，國內尚未形成有國際影響力的數字化轉型創新中心和開源社群，亟需探索多主體協同發展的合作機制和商業模式。